Бизнес-тренинг: как это делается
Шрифт:
Далее, согласно модели, формирование у участников новых знаний и навыков, изменение их установок в результате тренинга должно приводить к изменению их способов действий в практической деятельности, если соблюдены определенные условия. В качестве таковых Киркпатрик выделяет следующие:
• желание участников изменить поведение;
• понимание участниками, что и как делать по-новому;
• создание соответствующего социально-психологического климата (имеется в виду прежде всего отношение и поддержка изменений со стороны непосредственных руководителей участников тренинга);
• поощрение участников за изменение поведения.
Наконец, изменение способов действий участников должно приводить к повышению эффективности и, как следствие, росту экономических показателей бизнеса [17] .
Каждый
Уровень «реакции»
1. Анкетирование участников по итогам тренинга.
2. Интервью с каждым участником после прохождения тренинга, направленное на выяснение его мнения о содержании, методах и практическом эффекте.
3. Фокус-группы с участниками. Обычно проводятся дважды: через несколько дней и через 2–3 месяца после тренинга. Фокус-группы направлены на сбор мнений участников о прошедшем тренинге, его практической значимости для них, процессе, путях повышения эффективности
Уровень «усвоения»
1. Тестирование на знание изученного материала в форме специально разработанных заданий или опросов.
2. Контрольные упражнения для проверки усвоения навыков.
3. Экспертное наблюдение: специально выделенный эксперт в ходе тренинга или в рамках беседы с участниками выставляет оценки каждому по степени сформированности у них определенных навыков.
4. Обучение участниками тренинга других сотрудников компании:
– проведение презентации полученных в рамках тренинга инструментов, представлений, технологий для сотрудников своего подразделения либо коллег из других отделов компании;
– помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;
– наставничество.
5. Составление участниками тренинга плана того, как они будут использовать полученные навыки в своей практической деятельности, включая ответы на вопросы о том, какие препятствия могут возникнуть при внедрении полученных знаний и навыков, какая поддержка необходима
Уровень «поведения»
1. Наблюдение за действиями сотрудников (отслеживание изменений поведения).
2. Отслеживание выполнения планов действий сотрудников по внедрению полученных на тренинге навыков и технологий. Самоконтроль участников тренинга. Встречи непосредственного руководителя с каждым из сотрудников, обратная связь по динамике изменений поведения.
3. Фокус-группы по обсуждению внедрения полученных знаний, навыков и технологий с участниками.
4. Обучение на рабочем месте, наблюдение наставника за тем, изменились ли действия сотрудника после тренинга
17
Метод оценки финансовой эффективности тренингов ROI (Return on Investment) был предложен Джеком Филипсом, который позиционировал его как пятый уровень оценки в модели Киркпатрика.
В настоящее время существует много моделей оценки эффективности тренингов, но практически все они так или иначе основаны на предложенной Киркпатриком [18] .
Модель COMA (Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model [19] ) существенно расширяет количество факторов и переменных, которые подвергаются оценке, а также, в случае если участники не изменили свое поведение после тренинга, позволяет проанализировать причины такого явления. Дает возможность провести точную оценку и анализ четырех групп факторов:
18
Saks A. M., Haccoon R. R. Managing Performance Through Training and Development. Nelson Education, 2010.
19
Модель оценки тренинга на основе когнитивных, организационных, мотивационных переменных и переменных, связанных с отношением к деятельности.
• получили ли участники тренинга необходимые знания и навыки. Причем в модели различается так называемое декларативное и процедурное знание, и прежде всего оценивается наличие у участников знания второго типа, то есть усвоения способов и алгоритмов действия (когнитивные переменные);
• насколько организационная среда компании позволяет и помогает участникам реализовать полученные знания и навыки в своей деятельности. Оценивается широкий круг факторов: обучающая культура и среда, поддержка от руководства различного уровня, возможность практиковаться (организационные переменные);
• насколько участники мотивированы к развитию и внедрению полученных знаний и навыков (мотивационные переменные);
• насколько участники тренинга уверены, что смогут внедрить полученные знания, навыки и технологии, каковы их ожидания от этого процесса (переменные, связанные с отношением к деятельности).
Модель DBE (Decision-Based Evaluation), разработанная Куртом Крейгером, исходит из того, что цели оценки тренинга могут быть различными и в зависимости от них выбираются содержание (какие показатели, переменные нужно измерить, оценить) и методы оценки. Модель описывает три возможные цели оценки:
• оценка изменений, произошедших с участниками тренинга;
• оценка результатов тренинга с точки зрения эффекта для компании;
• совершенствование тренинговой программы.
После выбора цели выделяются конкретные задачи, которые должны быть решены в рамках оценки тренинга. Они и определяют содержание оценки. В зависимости от конкретных задач могут быть проанализированы разные изменения участников: в когнитивной сфере (изменение знаний и представлений), поведении (изменение способов действия), в эмоционально-мотивационной сфере. В зависимости от этого используются разные методы сбора данных.
Главная особенность модели состоит в том, что она декларирует зависимость содержания и методов от целей оценки тренинга.
6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга
Давайте обсудим вопрос о том, что оценивать и анализировать по итогам проведения тренинга.
Тренинг – деятельность; следовательно, к нему применимы различные подходы управления деятельностью. На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов – проектный. На схеме представлены четыре основных логически взаимосвязанных составляющих любого проекта: цель, задачи, действия (операции) и эффект.
Каждый тренинг, как и любой проект, может быть разложен на цель, задачи, действия и операции и эффект, ради которого он проводится:
• цель описывает, как должно измениться поведение участников после тренинга;
• задачи определяют, какие перемены должны произойти в участниках, чтобы они смогли поменять свое поведение, способы действия;
• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;
• достижение цели приводит к эффекту проекта, в случае с тренингом – повышению бизнес-показателей.
Анализируя эффективность тренинга, мы прежде всего оцениваем результат: достигнуты ли цель и задачи, есть ли эффект для компании-заказчика?
Проявление результата имеет самостоятельную ценность: только в этом случае мы можем, с одной стороны, подвергнуть его оценке и анализу, с другой – оформить и представить третьей стороне, например заказчику.
Проектная логика предполагает, что если тренинг спроектирован и проведен правильно, то возникает следующая логическая цепочка: тренер реализует программу, которая обеспечивает развитие компетенций участников, что, в свою очередь, приводит к изменению их способов действия и в конечном итоге – к повышению эффективности деятельности компании-заказчика. Если ожидаемого результата нет, тренеру важно понять, где произошло нарушение проектной логики и почему.
Когда результат оценивается тренером как неудовлетворительный, возможны четыре варианта нарушения проектной логики:
• Логика проекта нарушается на уровне действий: действия тренера оцениваются как неэффективные. Тренер испытывал трудности уже в самом процессе реализации запланированной программы. Например, мотивация участников была неожиданно низкой, или они не принимали методы тренинга, или были не удовлетворены содержанием, тренер не справился с конфликтом между участниками. Как следствие, задачи тренинга реализовать в необходимом объеме не удалось.