Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Карр Николас Дж.

Что касается представителей высшего руководства компаний, ответственных за ИТ - директоров по информатизации, то они должны первыми выступить в поддержку нового, реалистичного подхода к технологиям, их сильным и слабым сторонам. Реализм особенно важен в планировании ИТ. Сохраняющаяся вера в то, что информационные технологии имеют стратегическую значимость, часто приводит к необоснованному оптимизму в оценке прибыльности новых инвестиций. Из-за этого компании тратят «слишком много» и «слишком рано». При оценке инвестиционных предложений недостаточно просто рассчитать коэффициент их окупаемости. Задача директоров по информатизации заключается в том, чтобы заставить свои организации тщательно обдумать возможную реакцию конкурентов и ее воздействие на доходность и прибыльность компании. В первую очередь они должны трезво оценить, кто в конечном итоге выиграет от ожидаемой экономии затрат или увеличения производительности - компания или потребители. Кроме того, они должны объективно решить, стоит ли ожидаемая отдача от инвестиций возможных рисков.

Вполне может оказаться, что главная и парадоксальная профессиональная

задача директоров по информатизации должна заключаться в их самоликвидации, то есть в обеспечении такого уровня надежности, стабильности и безотказности ИТ-инфраструктуры, который сделает активное вмешательство руководителей излишним. Макс Хоппер (Мах Hopper), один из руководителей компании American Airlines, который в 1970-е отвечал за систему Sabre, а затем стал директором компании по информатизации, понял это еще в 1990 году, когда смело предсказал, что со временем на информационные системы «будут смотреть как на электричество или телефон, а не как на важнейший источник преимуществ организации. Тогда компании, трубящие о назначении нового директора по информатизации, будут выглядеть так же смешно, как если бы они торжественно объявляли о назначении нового вице-президента по водо- или газоснабжению. Работа таких руководителей будет считаться успешной, если она окажется незаметной и ненужной. Только в этом случае организации смогут по-настоящему использовать потенциал информационных технологий» 153 . До исполнения мечты Хоппера пока еще далеко, но ее воплощение остается важнейшей задачей руководителей.

153

Max D. Hopper. Rattling SA2BRE - New Ways to Compete on Information // Harvard Business Review, 1990, May-June, p. 125.

К четырем рекомендациям, данным в этой главе (расходуйте меньше; следуйте за лидером, а не рвитесь вперед; вводите инновации, если риски незначительны; думайте о недостатках, а не о возможностях), следует относиться критически, как и к любым другим рецептам успеха в бизнесе. Каждая компания должна сделать свой выбор, основываясь на объективной оценке собственных проблем с учетом конкретной ситуации и индивидуальных потребностей. Иногда могут иметь смысл активные инвестиции в ту или иную ИТ-систему или функцию, или даже выбор стратегии первопроходца. Однако большинству компаний следует рассматривать ИТ скорее как товарный ресурс общего пользования, а не как стратегический актив. Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является не погоня за преимуществами, а разумное управление затратами и рисками. После конца интернет-бума многие руководители компаний начали более сдержанно оценивать роль ИТ. Они стали экономнее расходовать средства и мыслить прагматично. И они на верном пути. Главное - сохранить эту критическую установку на фазе экономического подъема, когда все снова начнут, словно шаманы, кричать о стратегической значимости ИТ.

7 Глава

Мечта о чудесных машинах:

правда и ложь о новой технологии

Решение компании J. Lyons amp; Company о создании первого бизнес-компьютера в 1947 году стало одной из величайших инноваций в области экономики, триумфом управленческой дальновидности и изобретательности. Это решение оказалось совершенно оправданным. Благодаря ему компания смогла автоматизировать трудоемкие бизнес-процессы задолго до того, как это сделали конкуренты. Однако, несмотря на огромную мощность и высокую скорость вычислений, компьютер LEO не спас Lyons. До Второй мировой войны принадлежавшие компании кафе и кондитерские бьыи неотъемлемым элементом жизни английского общества. Однако вкусы и образ жизни потребителей изменились, и эти заведения постепенно утратили популярность. Создание компьютера принесло Lyons огромную выгоду, но, как позднее вспоминал один из сотрудников компании, он «не смог предотвратить снижения популярности кафе, а вслед за тем и прибыльности» 154 . В 1978 году компания была куплена пивоваренным заводом и прекратила свое существование.

154

Caminer et al. LEO: The Incredible Story of the World's First Business Computer. New York, 1998, p. 228.

В интервью сотрудникам Лондонского музея науки Джон Симмонс (John Simmons), который руководил Lyons во время разработки и создания компьютера LEO, вспоминал о тех надеждах, которые компания возлагала на компьютеризацию. Он говорил: «Мы мечтали о некой чудесной машине, в которую можно было бы вложить лист бумаги, а потом нажать кнопку и получить ответы на любые вопросы. Все это было так наивно…» 155 . Мечты, может быть, и были наивными, но компания Lyons была не первым и не последним мечтателем. Трудно противостоять чарам технологии, и прежде всего быстро развивающейся инфраструктурной технологии. Лишь спустя много времени оказалось, что надежды, возлагавшиеся на компьютеры, были напрасными.

155

Там же, р. 363.

Появление любой новой инфраструктурной технологии знаменует собой разрыв с прошлым и поощряет спекуляции на тему будущего. Оно создает интеллектуальный вакуум, в котором достаточно места для игры воображения, свободного от старых правил и опыта. «Футуристы» красочно описывают технологический рай (или, реже, ад), и каждое

новое видение будущего становится основанием для еще более смелых предположений. Пресса, жадная до сенсаций (в том числе и чисто умозрительных), спешит раструбить о каждой новой теории, слепо доверяя даже самым фантастическим заявлениям. Вскоре все общество оказывается охваченным возбуждением и опьяненным мечтой об обновлении. В своей книге «Электрификация Америки» (Electrifying America) историк Дэвид Най (David Nye) так описывает это явление и его неизбежные последствия:

«Сначала американцы верили предсказаниям популярной прессы о том, что электричество избавит их от тяжелого труда. «…» Вера в нелепые предсказания об „электрическом будущем" была неотъемлемой частью восприятия обществом новой технологии. Американцы считали, что электричество избавит их от необходимости тратить время на сон, будет использоваться для лечения, похудания, развития интеллекта, борьбы с загрязнением окружающей среды, выполнения домашней работы и т. д. Но сбылись лишь немногие предсказания любителей и экспертов, от Эдисона до технократов. В действительности электрификация лишь в незначительной степени оправдала завышенные ожидания» 156 .

156

David E. Nye. Electrifying America: Social Meanings of a New Technology. Cambridge, 1990, p. 386.

Хотя информационные технологии не столь революционны, как электричество, они могут служить ярким примером этого явления, кульминацией которого стала «лихорадка тысячелетия» 1990-х годов, когда все грезили «цифровой утопией». Метафизики интернета с почти религиозным рвением обещали избавить людей от бремени и тленных физических тел и ввести их в новый, сияющий ослепительной чистотой мир киберпространства. Когда идея виртуальной экономики завладела воображением руководителей компаний и инвесторов, предчувствие надвигающейся революции быстро охватило деловой мир. Авторам книги «Приложения-убийцы выходят на свободу» (Unleashing the Killer App) в 1998 году удалось точно выразить дух времени, назвав интернет «первичным бульоном», в котором зарождается совершенно новый деловой мир. Они уверяли, что переход в этот мир будет не таким уж и болезненным: «Поскольку корпорации сами являются плодом воображения, научиться ведению бизнеса в виртуальном пространстве будет сравнительно нетрудно» 157 .

157

Larry Downes and Chunka Mui. Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance. Boston, 1998, p. 31.

После того как лопнул «мыльный пузырь» интернета, такие экстравагантные заявления стали звучать реже. Однако и сегодня многие хотят видеть в ИТ революционную, все преображающую силу. Как пишет обозреватель газеты Toronto Globe and Mail, хотя значение интернета, может быть, падает, однако «поднимается новая волна, которую можно назвать Гипернет» 158 . Business Week пишет о «глобальной цифровой нервной системе, влияние которой может оказаться беспредельным» 159 . Группа консультантов по ИТ утверждает, что новые чудесные программы для «управления бизнес-процессами» позволят руководителям компаний менять форму организаций, несколько раз щелкнув компьютерной мышью 160 . Отделить фантазии о реальности по-прежнему нелегко.

158

David Ticoll. In Writing Off IT, You Write Off Innovation // Toronto Globe and Mail, 2003, 29 May.

159

Robert D. Hof. The Quest for the Next Big Thing // Business Week, 2003,18-25 August, p. 92.

160

Говард Смит (Howard Smith) и Питер Фингэр (Peter Fingar), два наиболее активных сторонника программ для управления бизнес-процессами (ВРМ), представили эту концепцию в докладе 2003 года, озаглавленном «Бизнес-архитектура XXI века». (21st Century Business Architecture): «Представление бизнес-процессов в виде математических уравнений позволяет связывать, объединять и анализировать в режиме реального времени процессы различных подразделений предприятия и партнеров. Это позволяет создавать предприятия, работающие в режиме реального времени. «…» Когда разработчик бизнес-процесса нажимает на кнопку, компьютеризированная часть системы, отвечающая за исполнение команд, выполняет необходимый процесс от начала до конца в рамках различных систем (как внутри предприятия, так и в цепочке стоимости)». «http:// www.bpmi.org/bpmi-library/D7B509F211. BPM21CArch.pdf» (no состоянию на 29.09.2003).

Поэтому в заключение нам представляется уместным вернуться назад и постараться оценить реальное влияние ИТ не только на бизнес, но и на общество в целом. К сожалению, это проще сказать, чем сделать. Хотя так называемая компьютерная революция продолжается уже 50 лет, составить точное мнение о характере и диапазоне ее влияния по-прежнему трудно. Привело ли развитие ИТ к серьезным трансформациям? Приведет ли оно к ним в будущем? Пока мы не можем ответить на эти вопросы со всей определенностью. Единственное, что можно сделать,- это понять, что мы знаем и чего не знаем, и смотреть вперед с любопытством, смешанным одновременно со скепсисом и смирением.