Бюджетирование: самоучитель
Шрифт:
1. Проектирование финансовой структуры
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.
2. Проектирование бюджетной структуры
Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.
3.
Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.
4. Разработка системы планирования
Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
5. Разработка системы анализа
Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.
6. Регламентация
Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е., закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:
? Положение о финансовой структуре
? Положение о бюджетной структуре
? Положение об учетной политике
? Положение о планировании
? Положение о финансово-экономическом анализе
Далее предприятие самостоятельно может подготовить регламентные Положения о центрах финансовой ответственности (ЦФО)
Каждому этапу посвящен отдельный раздел. Всего разделов пять:
1. Финансовая структура
2. Бюджетная структура
3. Учетная политика
4. Планирование
5. Анализ
Одним из постулатов теории управления является пункт о том, что для получения желаемого запланированного результата выполнение действий по его достижению должно обязательно контролироваться. Ни в коем случае не ставя под сомнение сам принцип, обратим внимание на предмет контроля – «действия».
Например, если бригада рабочих будет рыть траншею для прокладки кабеля, то, действительно, бригадир, контролируя действия своих подчиненных (процесс рытья), сможет добиться, таким образом, искомого результата – траншеи с определенными параметрами и к определенному сроку. Однако, переходя к более сложным видам деятельности, мы можем столкнуться с другой картиной.
Бизнес – пример типичной деятельности подобного рода. Все сотрудники ровно в 10 часов 00 минут будут начинать работу на своих рабочих местах, будут звонить телефоны, проводиться совещания, откуда-то приходить деньги, куда-то отправляться вагоны, затем все так же дисциплинированно пойдут на обед, никто с него не опоздает, словом, действия будут выполняться строго в соответствии с должностными обязанностями. Но в конце периода можно удивиться – во многих случаях результат (т.е. прибыль) почему-то оказывается либо далеко не соответствующим ожиданиям, либо, что еще хуже, отрицательным. Почему? Ведь процесс-то контролировался «от и до», на это было потрачено столько ресурсов и энергии? Традиционно большинство руководителей выстраивают как объяснение такому явлению следующую причинно-следственную связь: «Раз не получили того результата, что хотели, значит, неправильно действовали». И следуют «оргвыводы». Но попытки в таких случаях «закручивать гайки» ситуацию все равно не меняют. Потому что никто не обращает внимания, что предмет контроля (действие) и предмет результата этого контроля (прибыль) не связаны – это два разных объекта. Ведь контролируя действия, мы в результате обеспечиваем, таким образом, исполнение Плана мероприятий, но никак не получение прибыли. Все логично – что контролировали, то и получили. А результат в виде прибыли просто рассчитываем, пользуясь данными учета. Неудивительно, что ее значения частенько нас разочаровывают – неуправляемый результат имеет стихийный характер. Но мы понимаем, что взаимосвязь между действиями и прибылью существует. Надо только решить, что и как следует для этого контролировать.
В попытке найти выход из этой проблемы была разработана теория управления по центрам ответственности. Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется как раз в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения.
Например, если это производственный цех, и его основное назначение – производство продукции, то выполнение функциональных обязанностей для него будет означать потребление ресурсов – в виде расхода материалов, различных видов энергии, денег (зарплата), инструмента и т. д. То есть этот цех с финансовой точки зрения приносит затраты.
Если это отдел продаж, основное предназначение которого – реализация готовой продукции, то выполнение функциональных обязанностей для него будет означать получение дохода – в виде выручки за отгруженную продукцию. То есть этот отдел с финансовой точки зрения приносит доход.
Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то и получится желаемый финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат, подразделение превращается в центр финансовой ответственности. Такой центр должен так исполнять свои действия, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. В этом случае контролировать можно как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и уровень финансовой ответственности, что будет гарантировать предприятию получение искомого результата, т.е. прибыли. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность подразделений, как ЦФО, отражается в бюджетах, которые консолидируются на уровне подразделений (отделов, служб), а потом всего предприятия. Такой консолидированный бюджетный план должен удовлетворять определенным критериям (вести к достижению целевых показателей). После утверждения он становится директивным, в соответствии с ним живет все предприятие. Бюджет становится, таким образом, высокоэффективным инструментом, позволяющим как в режиме реального времени, так и по результатам отдельных периодов через систему план-фактных отклонений контролировать деятельность и результативность каждого центра в отдельности и всего предприятия в целом.
В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр, выделяется пять основных типов ЦФО:
? Центры инвестиций
? Центры прибыли
? Центры маржинального дохода
? Центры дохода
? Центры затрат
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.