Человеческий фактор в программировании
Шрифт:
От шимпанзе Саган перешел к людям. Он говорил о широко известных различиях между тем, как играют мальчики и девочки, и о том, что женщины стремятся к сотрудничеству, тогда как мужчины склонны к соперничеству. Он также задавал вопрос о том, стал бы мир более единым, если бы женщины действительно имели равные возможности для получения власти и влияния. Не в виде нескольких сенаторских мест или символических административных должностей, а по-честному — 50 % всего управленческого пирога.
И я подумал, где же был Карл Саган в прошлом году, когда меня осаждали банды программистов-шимпанзе мужского пола за то, что я говорил то же самое. Наверное, им было тесновато от разговоров о совместном кодировании.
Если
К сожалению, ковбои известны тем, что собираются не только на родео и в загонах, но и в больших фирмах, разрабатывающих программные продукты. В них ковбои создают сложное системное программное обеспечение — с акцентом на слове «сложное». Вполне возможно, что срывы рабочих графиков и неработоспособные программы, заполонившие нашу отрасль, связаны с дикими методами программирования, которые практикуют недисциплинированные кодеры-ковбои и те руководители-одиноч-ки, которые их поощряют.
Несомненно, кодеры-ковбои могут обладать творческими способностями. Но это не всегда является ценным. От системного программного обеспечения зависит все остальное, поэтому мы ждем от него безупречной производительности, основывающейся на максимальной надежности. Иногда производительность может быть Достигнута с помощью ковбойской тактики, однако надежность программного обеспечения обычно достигается за счет дисциплины, к которой ковбои относятся с пренебрежением. Для создания кода, который работает не только быстро, но и безошибочно, необходимо в строгой последовательности применять самые лучшие методы разработки программного обеспечения.
Большое количество ковбоев означает большое количество строк кода, независимо от того, нужны они или нет. Это означает большое количество неструктурированного кода, который был придуман на лету и написан в одиночку. Он разный, и каждый кусок несет на себе отпечаток уникального ковбойского стиля.
Представьте, что вы пытаетесь создать совершенно новую операционную систему, но не с помощью хорошо скоординированной команды дисциплинированных профессионалов, а с помощью пары сотен кодирующих ковбоев. Довольно трудно руководить небольшой компанией ковбоев. Нечего и говорить о целом ранчо, где ковбоев пруд пруди. Нужно сильно постараться, чтобы привлечь их внимание.
13
Trail boss (амер., устар. от trail — тропа и boss — начальник). На Диком Западе это старший группы ковбоев, ответственный за скот и погонщиков при перегоне табуна
Наверное, после этого мы станем благожелательнее относиться к руководителю проекта по разработке Windows NT, который постоянно осаживал своих пастухов. Рассказывают, что для этого он даже пробил дыру в стене офиса. Возможно, как бывший программист с хорошей репутацией он понимал склад ума одиночек.
Увы, понимания бывает недостаточно. Как писала газета Wall Street Journal (от 26 мая 1993 г.), весь проект, казалось, был обречен на то, чтобы произвести колоссальный, чрезвычайно сложный и насыщенный ошибками программный продукт. Около 200 программистов неистово занимались написанием кода в соответствии с определяемыми на лету требованиями, отчего вся разработка проекта превратилась во всеобщую драку.
Программисты и тестеры, как скотоводы и овчары в давние времена, были разбиты на два конкурирующих лагеря. Эти команды натравливались друг на друга, а их участники сходились в ожесточенных схватках. Такое разделение труда может быть эффективным, если говорить о сокращении ошибок в программном обеспечении. Но в «табели о рангах» кодеры (в основном мужчины, самоуверенные мужчины) стояли первыми. Когда кодеры жаловались на то, что тестеры копают слишком глубоко, результаты тестеров признавались недействительными. Вероятно, для того, чтобы завершить проект вовремя или повысить производительность.
С нарушением всех графиков и растущим количеством слабых мест коллектив разработчиков NT перешел в «режим дополнений»… и так и оставался в нем почти два года. Обычно частота ошибок возрастает, когда люди испытывают усталость или находятся в стрессовых условиях. Многие часы интенсивной работы только увеличивают количество ошибок, вносимых в программный код. Несколько недель разработчики занимались поиском и исправлением примерно тысячи багов. Но даже самые лучшие методы регрессивного тестирования могут выявить лишь часть внесенных ошибок. Оставшиеся ошибки, порожденные в те долгие рабочие и выходные дни, еще ждут будущих пользователей.
Однако подход может быть иным. Дисциплина бывает полезной. Вот что было сказано в докладе Эла Пиитресанта (А1 Pietresanta) на конференции по разработке программного обеспечения, проходившей в 1989 году в Бостоне: если применять «чистые» («clean room») методы кодирования и непрерывного технологического улучшения, то даже в очень больших системах может быть меньше одной ошибки на 10 ООО строк кода.
Зрелость окупается. Замечено, что если большие проекты осуществляются зрелыми организациями с помощью устоявшихся технологий, то расходы на разработку сокращаются в 20–30 раз по сравнению с применением более свободных методов «на скорую руку».
«Ковбоизм» в кодировании может иметь много бастионов, но случай с ранчо Редмонд можно считать уникальным. Издание Journal приводит слова Митчела Дункана (Mitchell Duncan), главного конструктора проекта NT: «Все наши разработчики-ковбои строчат код просто как сумасшедшие».
И настрочили они 4,3 миллиона строк. Только смотрите внимательно, куда наступаете.
Из журнала Software Development, том 1, № 10, октябрь 1993 г.
9
Единство в разнообразии
Что требуется для того, чтобы быть лидером? Какой вид лидерства ведет к эффективной командной работе и успешному решению задач? В конце 70-х годов английский колледж подготовки административных работников (Administrative Staff College) попросил британского консультанта по менеджменту Р. Мередита Белбина (R. Meredith Belbin, 1976 [3]) найти ответы на эти вопросы с помощью проведения формальных наблюдений и экспериментов.
Велбин организовал команды из опытных руководителей среднего и высшего ранга. Эти команды приняли участие в соревнованиях, которые можно было объективно оценить с помощью новейших научных методик и подходов. Начав с команды «А», объединившей самых лучших и самых ярких, действительно выдающихся личностей, Белбин распределял участников по разным командам. Нераспределенными остались те, кто не подходил ни для одной из тщательно собранных команд высококлассных участников. Из них он сформировал последнюю команду, которая представляла собой разношерстную группу ничем не примечательных специалистов.