Человеческий фактор в программировании
Шрифт:
Так обычно и происходит в мире, по крайней мере, в мире разработки программного обеспечения. Ни одна из моделей командной работы, представленных в главах 11–14, не отвечает всем требованиям типичных проектов. Необходима та или иная комбинация этих моделей, подходящая под непростые требования реальности.
В действительности реальные группы программистов прибегают к огромному множеству смешанных моделей. Однако, хотя некоторые из них могут быть более удачными, чем другие, большинство из них либо является мешаниной, собранной по методу проб и ошибок, либо основано на моделях управления, заимствованных из других отраслей. Мы хотим, чтобы модель командной работы над проектом подходила для разработки программного обеспечения. В такой модели предсказуемость принятой методологии и простота отчетности, достигаемые
Применяя разные подходы и работая независимо друг от друга на разных континентах, австралийский консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) и я занимались этой проблемой и нашли одинаковые решения (Thomsett, 1990 [62]; Constantine, 1989 [11], 1991 [13]). Команды, разрабатывающие программное обеспечение, могут достичь наибольшей эффективности, если они хорошо структурированы. Тогда открытое сотрудничество будет более результативным, а достижением консенсуса будет легче управлять. Такой «структурно-открытый» подход сочетает в себе элементы традиционной «закрытой» модели командной работы и «открытой» модели коллективного принятия решений. Со стороны такая команда выглядит как традиционная иерархия (за проект отвечает руководитель), но внутри она функционирует как группа равноправных коллег, сотрудничающих друг с другом. Внутри команды существуют четкие роли, однако члены команды играют их поочередно. Существуют правила и формальные процедуры, однако они предназначены для того, чтобы способствовать свободным исследованиям и достижению консенсуса. Каждый аспект этого подхода продуман так, чтобы компенсировать недостатки одной модели с помощью элементов, взятых из другой. В модели Константина-Томсета нет ничего принципиально нового, но сама по себе такая комбинация является довольно интересной.
Например, в рамках этой модели руководитель проекта, который в конечном итоге несет ответственность за полученный результат, является равноправным активным участником обсуждений и работы, происходя-щей в команде. В частности, руководитель проекта никогда не ведет рабочие собрания — вместо него это делает нейтральный помощник. Открытый процесс достижения консенсуса может быть значительно эффективнее, если обсуждения будут проводиться не руководителем проекта, а с помощью нейтрального ведущего (см. главы 1–3). С другой стороны, процесс совместного принятия решений может легко застрять на второстепенных вопросах или в бесплодных спорах. В таких случаях в действие может вступить ответственный лидер проекта, который может отложить обсуждение данной темы или, в редких случаях, сыграть роль третейского судьи, если группа зашла в тупик.
Постоянное ведение записей о всех изгибах и поворотах в групповой разработке также позволяет сделать работу более надежной и управляемой. В структурированной «групповой памяти» могут фиксироваться решения, аргументы, рабочие продукты, отложенные решения, списки того, что нужно сделать или найти, и даже те подходы, которые были отклонены. Групповая память расширяет возможности контроля над рабочим процессом и делает обсуждения более эффективными. Ключевая информация и выводы находятся под рукой, а аргументы будут не так часто забываться и повторяться. Кроме того, групповая память может упростить или ускорить обсуждения, так как служит удобным местом для сохранения того, что сейчас отвлекает или не может быть решено сразу.
Как ведущие, так и секретари должны держаться в стороне от технических обсуждений для того, чтобы группа могла достичь наилучшего результата. Поскольку типичные группы разработки не могут приглашать специально подготовленных ведущих или секретарей, эти обязанности могут передаваться друг другу, а не входить в должностные инструкции. Человек, ведущий обсуждение, может сменяться при переходе к другой теме, а пополнение структурированной групповой памяти возлагается на всю команду, когда роль «информационного менеджера» (того самого «скромного и высокопоставленного писаря», упомянутого в главе 4) поочередно играют все сотрудники.
Команды с открытой структурой большую часть своей работы выполняют «лицом к лицу». Это не значит, что они тратят время на всякие встречи. Это означает участие в рабочих обсуждениях, совместное распределение функций и определение требований, анализ задач, планирование системной архитектуры, пересмотр дизайна и даже кодирование критических участков. Суть состоит в том, чтобы за счет открытости работы (см. главу 26) и применения разнообразных навыков и идей, привносимых членами команды, добиться сокращения ошибок и повышения качества работы.
Члены команды могут поочередно исполнять и другие функциональные роли. Это может быть обеспечение доступа к специальным знаниям по разработке приложений (что особенно важно в объектно-ориентированных методах разработки и для проектирования пользовательских интерфейсов), а также обеспечение связи с остальной частью организации (см. предыдущую главу о «командной политике»). Поскольку критические отзывы имеют важное значение для улучшения качества программ, роль «резидентного критика» формально считается неотъемлемой частью командной работы. «Резидентный критик» должен указывать на проблемы и предлагать альтернативные варианты, а также удерживать группу от соблазна остановиться на скороспелом, но неудовлетворительном решении. Однако ни один член команды не должен быть постоянным придирой; это временная роль, которая должна исполняться по очереди. На некоторое время вы становитесь скептически настроенным критиком, а потом моя очередь.
Основные особенности «структурно-открытой» модели — ведение рабочих обсуждений с помощью помощников, структурированная групповая память, поочередно исполняемые роли — оптимальны для разработки программного обеспечения и приложений. Поддерживая творческое равновесие между структурой и гибкостью, эта модель делает технический консенсус более эффективным, а техническую производительность более гибкой.
Разумеется, читатели, которые помнят классический роман Роберта Э. Хайнлайна «Луна — суровая хозяйка» (The Moon is a Harsh Mistress), могут подумать: «Tanstaafl». [19] Да, в этой модели тоже есть недостатки. Для ее применения необходимо дополнительное обучение и приемлемые темпы работы. Кроме того, не все руководители с удовольствием расстаются с частью своей власти, чтобы работать наравне со всей командой. Формальное назначение ролей и строгая поочередность их исполнения может быть неудобной для небольших команд. Глупо, если один человек проводит обсуждение, другой ведет записи, а третий (и последний) программист произносит живой монолог по поводу дизайна иконок. Маленьким командам придется идти на слишком большие компромиссы или выбирать другую модель.
19
Аббревиатура от английской фразы из этого романа: «There ain't no such thing as a free lunch!» (В природе не существует таких вещей, как бесплатные завтраки
В любом случае, согласно духу этой модели, я открыт для всех идей, относящихся к улучшению структуры.
Из журнала Software Development, том 1, № 9, сентябрь 1993 г.
17
Заговор упрямцев
Новая Англия известна своими зимами и дорогами. В каждом регионе есть свои традиции разметки улиц и дорог. Например, дорожные знаки в Новой Англии обычно устанавливаются только на перекрестках, а не на главных улицах. По мнению самих янки, каждый должен и так знать, где находится Мэйн-стрит или Массачусетс-авеню. Какой смысл их обозначать? Знак на дороге, связывающей два штата, может предупреждать вас о том, что через одну милю будет поворот на Мидлборо, но на самом повороте будет знак с надписью: «Выезд на Шервуд и Бинвайл». Далее внизу, на выезде с магистрали, вам будет предложен выбор: либо повернуть налево в Мертон, либо направо в Честер! Пожалуй, если вы не знаете, куда поворачивать, вам и не нужно туда ехать. Уверен, что такой логике следуют и некоторые разработчики программного обеспечения. Они используют один термин в документации, другой в онлайновой помощи и непонятную иконку на панели. Ориентироваться в сделанных ими меню или диалоговых окнах — это все равно что ехать из Вест Роксбери в Фри-порт через Провиденс. Как говорят в штате Мэн: «Попасть отсюда туда вы не можете».
Некоторые из наших автомагистральных развязок — просто произведения искусства. Интенсивность движения на дорогах не такая, как, например, в Лос-Анджелесе, но это компенсируется самыми запутанными авторазвязками в мире. Эти асфальтовые крендельки способны привести к «пробкам» даже при движении небольшого количества транспорта. Стоит только появиться нескольким машинам с номерами других штатов или застрять какому-нибудь грузовику в будний день где-то после трех, как весь город превращается в сплошную автостоянку.