Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
Шрифт:
Черчилль выбрал другую модель поведения, которая, по его мнению, больше соответствовала ситуации. Назначение в Адмиралтейство было связано со «срочным заданием: придать нашим военным приготовлениям самую высокую степень готовности». [143] У нового министра просто не было времени на сбор информации и подготовку почвы для запланированных изменений. С первых же часов действовать приходилось в режиме перманентного цейтнота. Поэтому, едва переступив порог министерства, Черчилль тут же обозначил свои притязания на новый порядок. Прежде всего им была сформирована группа дежурных офицеров, которым всегда – в выходные, каникулы и праздники – надлежало нести круглосуточную вахту в Адмиралтействе (ранее это делал только один человек). Также в здании Адмиралтейства или неподалеку от него всегда должен был находиться один из четырех морских лордов для принятия срочных решений в экстренных ситуациях.
143
Черчилль
Еще одно нововведение коснулось самого Черчилля. Позади своего кресла он попросил повесить огромную карту Северного моря с флажками, указывающими местоположение военных судов Германии. Каждый день офицеры штаба обновляли информацию на карте, и первый лорд начинал свой день с изучения дислокации ВМС предполагаемого противника. Черчилль признавался, что карта служила отнюдь не для получения актуальной информации – в распоряжении главы Адмиралтейства было множество других источников с более точными сведениями. Скорее карта производила психологический эффект, создавая атмосферу «постоянно присутствующей опасности». [144]
144
См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 72.
Со стороны Черчилля это был очень сильный ход. Создание подобной атмосферы признается «излюбленным приемом теоретиков организационных преобразований», которые часто рекомендуют его руководителям, «поскольку кризис объединяет людей». [145] Профессор Дж. П. Коттер, разработавший последовательность шагов для проведения успешных изменений, выделил «создание атмосферы безотлагательных действий» в качестве первого этапа, заметив при этом, что больше половины организаций, которые он изучал, «потерпели поражение уже на этой стадии» из-за неспособности руководства оценить трудности задачи, связанной с «побуждением подчиненных отказаться от привычных комфортных условий». [146]
145
См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник // Harvard Business Review. – Россия, 2006, ноябрь. – С. 80.
146
См.: Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 12.
Трудность убеждения подчиненных в необходимости проведения изменений является не единственной проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителям, пытающимся создать «атмосферу безотлагательных действий». Кризис способен сплотить и объединить организацию, что положительно влияет на дальнейшие преобразования. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.
Кризис способен сплотить и объединить организацию. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.
Подобные ситуации встречаются довольно часто и в большинстве случаев приводят к крайне нежелательным результатам. Поэтому в современных концепциях организационных преобразований, помимо создания необходимой атмосферы, большое внимание уделяется и тому, чтобы у руководителя был «четкий план действий» и чтобы он «точно знал, каким будет следующий шаг и как его необходимо сделать». [147]
147
См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Указ. соч. – С. 80.
А то получится, как в сказке профессора Ч. Л. Доджсона:
– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно… – сказала Алиса.
– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. [148]
148
Кэрролл Л. Алиса в Стране чудес. Глава VI. [Пер. Н. М. Демуровой.]
В отличие от кэрролловской Алисы Черчилль не только отдавал себе отчет в том, чего он собирается добиться на новом посту, но и имел четкое представление – каким образом это будет реализовано. После назначения в Адмиралтейство ему предстояло воплотить в жизнь масштабные планы, обеспечив вначале их поддержку со стороны экспертов. На это он и направил свои первые усилия.
Глава 2
Экспертная власть и наставничество
Однажды, во время своего руководства Адмиралтейством, Черчилль признался супруге: «Они такие простые, эти моряки». [149] На самом деле офицеры, которыми потомку герцога Мальборо пришлось управлять, были далеко не так просты, как ему казалось. Одновременно с кадрами у Черчилля были и другие проблемы. Одна из них была связана со спецификой военно-морских вопросов, которые, несмотря на всю проявленную активность по анализу развития британского флота, были для первого лорда в новинку.
149
Письмо от 24 марта 1912 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1529.
«Сохранилась замечательная фотография, запечатлевшая один из эпизодов посещения Черчиллем учебного корабля „Меркурий“, – пишет профессор Д. В. Лихарев. – Морской министр проходит вдоль шеренги юных кадетов, пристально вглядываясь в лица стоящих навытяжку босоногих мальчишек в матросской форме. Глава военно-морского ведомства весь подался вперед, его цилиндр сбился на затылок, на губах скептическая полуулыбка. Это не старый морской волк, привычным взглядом окидывающий свои владения, но абсолютно посторонний человек, впервые столкнувшийся с неким экзотическим миром, в котором ему все ново и интересно». [150]
150
Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 50.
Черчилль мог бы и дальше получать удовольствие от новизны. Однако стоящие перед ним задачи масштабной и срочной модернизации флота вынуждали его действовать быстро, адаптируясь к новой роли. Проблема подобной адаптации является достаточно распространенной для приглашенных руководителей. «Как можно прийти и сразу же начать управлять? – изумляется профессор Генри Минцберг. – Руководитель должен глубоко понимать обстановку. Ему приходится в основном иметь дело с запутанными вещами, трудноразрешими проблемами, сложными связями. Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других. Они часто разочаровываются, потому что не понимают сложностей и не знают внутренней политики». [151]
151
Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. – С. 12.
«Практика руководства в основе своей чрезвычайно тонка, и для ее характеристики обычно используются слова „опыт“, „интуиция“, „проницательность“ и „мудрость“. Вот почему многие руководители, достигшие успеха в одной организации, терпят неудачу в других».
Для решения проблемы адаптации и погружения в новую тематику Черчилль обратился к экспертам в военно-морской сфере. [152] «По всем интересующим меня вопросам относительно развития флота я обращался за консультациями к ключевым участникам затрагиваемых тем, – вспоминал позже первый лорд. – Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами». [153]
152
О важности привлечения экспертов для преодоления ограничений, связанных с отсутствием должной компетенции, см.: Конгер Дж. А. Необходимое искусство убеждения / Управление персоналом. – С. 243.
153
Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 71–72.