Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели T были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобильном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели. Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств, и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия). У Ford была налаженная система снабжения, у Toyota – нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.
Базовый
Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда-сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.
К счастью для 'Oно, когда Ейдзи Тоёда говорил о том, что Toyota должна догнать Ford, он не имел в виду объемы производства. Речь шла о совершенствовании производства в Toyota, которая работала на японский рынок, огражденный от проникновения товаров стран с низкими издержками производства. И все же задача была невероятно сложной. И 'Oно сделал то, что сделал бы на его месте любой разумный руководитель: он съездил в США, чтобы получить представление об уровне своих конкурентов. Он изучил книгу Форда Today and Tomorrow. Теперь 'Oно был убежден, что одна из важнейших для Toyota задач – освоить концепцию непрерывного потока. А лучшим примером такого потока были движущиеся сборочные линии Ford. Генри Форд отошел от традиций ремесленного производства и создал новую парадигму массового производства, отвечающую требованиям XX века. Основным фактором успеха массового производства было создание прецизионных станков и взаимозаменяемых деталей (Womack, Jones, Roos, 1991). Форд опирался на принципы научного менеджмента, разработанные Фредериком Тэйлором, и уделял пристальное внимание изучению рабочего времени. Рабочие на его заводах выполняли узкоспециальные задания, а планирование, которым занимались инженеры, было отделено от труда рабочих.
В своей книге Форд говорит и о важности организации непрерывного потока в процессе производства, стандартизации отдельных операций и устранении потерь. Но хотя он и декларирует эти принципы, на практике в его компании они не соблюдались. Ford выпустил миллионы черных моделей T, а позднее моделей A, применяя расточительные методы серийного производства, при котором цепочка добавления ценности включала создание необъятных запасов, подолгу ждущих своего часа (Womack, Jones, Roos, 1991). В Toyota считали, что это неизбежный недостаток системы массового производства, созданной Фордом. Toyota не могла позволить себе такой роскоши, у нее не было ни лишних денег, ни складов, ни свободного места на заводе, и она не производила одни и те же модели крупными партиями. Вместе с тем в Toyota полагали, что идея непрерывного потока Форда (то есть сборочная линия) должна и может быть использована для создания гибкого и экономичного потока единичных изделий, который можно перестроить в соответствии с меняющимися запросами потребителя.
Производственная система, которая изменила мир
В 1950-е годы 'Oно отправился на производство, которое он знал как свои пять пальцев, и начал менять правила игры. У него не было крупной консалтинговой фирмы, клейких листочков – стикеров (Post-it® notes) или программы PowerPoint, чтобы в корне изменить метод ведения дел. Он не мог установить систему планирования и управления ресурсами предприятия (ERP system) или воспользоваться Интернетом и молниеносно раздобыть нужную информацию. Но за его плечами был опыт работы в цехе, у него были увлеченные своим делом инженеры, менеджеры и рабочие, которые были готовы на все ради успеха компании. И он начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось постепенно создать новую производственную систему – производственную систему Toyota [7] . Разумеется, в ее создании принимали участие не только 'Oно
7
По сей день, как это ни удивительно, легко читается и дает отличное представление о производственной системе Toyota книга самого Тайити 'Oно: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Portland, OR: Productivity Press, 1988).
Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (то есть остался лишь небольшой резервный запас). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума.
Именно по такому принципу вы заполняете бензобак своей машины. На Стадии 2 машина дает вам сигнал о том, что запасы топлива на исходе и их нужно пополнить. Вы отправляетесь на бензоколонку, Стадию 1, чтобы наполнить бак. Было бы глупо наполнять бензобак, когда бензина достаточно, но именно так работает массовое производство, и следствием этого является перепроизводство. В Toyota на любой стадии каждого производственного процесса есть эквивалент указателя уровня бензина (канбан), и он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей пора пополнить. Получается, что детали «вытягиваются» по цепочке – от завершающих стадий производственного цикла к начальным. Однако большинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству, поскольку незавершенное производство нужно где-то держать, то есть переправлять на склад, пока оно не понадобится на Стадии 2. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции «точно вовремя», одной из двух важнейших составляющих TPS (второй является дзидока – встраивание качества).
Концепция «точно вовремя» представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Иными словами, концепция «точно вовремя» предполагает, что вы поставляете то, что нужно, в нужный момент и в нужном количестве. Сила этой концепции в том, что она позволяет быть восприимчивым к колебаниям потребительских запросов, которые происходят изо дня в день, а именно это всегда было необходимо Toyota.
Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского первопроходца в области качества Эдварда Деминга. Он проводил в Японии семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации – удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем необходимым и в нужный момент. Так появился принцип Деминга «следующий процесс – ваш потребитель» (по-японски atokotei wa o-kyakusama). Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система вытягивания не будут работать.
Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование – кайдзен. Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности [8] . Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен – это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS.
8
На самом деле, кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Западные фирмы предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на небольшие, постепенные изменения. Иногда значительные, коренные преобразования называют словом кайкаку (или кайрио. – Прим. науч. ред.).