Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Шрифт:
Так что же такое добавление ценности? Ответить на этот вопрос можно, только определив потребителя. Вернемся к компенсации расходов служащих. В данном случае одним из потребителей является служащий, который хочет, чтобы выплаты были произведены с минимумом хлопот и проволочек. Но SAE как бизнес-структура тоже является потребителем продукции своей бухгалтерии, и для нее добавленной ценностью являются проводимая политика, контроль и мониторинг, несмотря на то, что, с точки зрения служащих, они не нужны. Если считать потребителем процесса Налоговое управление США (IRS), тогда частью добавленной ценности является соблюдение определенных IRS процедур и правил. В случае с возмещением расходов служащих группа решила, что служащие, которым возмещаются расходы, являются первым потребителем, SAE как бизнес-структура – вторым. IRS не является потребителем
Анализируя текущее состояние, вы, как правило, отслеживаете движение конкретного продукта в процессе его преобразования (например, чертежа, счета или заказа на поставку). Однако все процессы сферы услуг включают разное количество операций (транзакций). Следовательно, важно определить число операций на отрезок времени и ассортимент продуктов, которые обрабатываются в ходе процесса. Это может помочь прояснить причины задержек в ходе процесса и выявить узкие места. Как только группа завершит документирование текущего состояния, можно переходить к следующему этапу – расчету системы итоговых показателей данного бизнес-процесса. Ниже приводятся несколько показателей, которые, как правило, рассчитываются на этом этапе:
• Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в системе.
• Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления ценности, поделенное на время выполнения заказа.
• Расстояние перемещения продукта.
• Расстояния перемещения людей, выполняющих работу.
• Производительность: человеко-часы на транзакцию.
• Количество передач продукта из рук в руки.
• Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с первого раза и не имеет дефектов.
После того как группа рассчитает систему показателей, она вновь возвращается к целям, поставленным ранее, чтобы проверить, приемлемы ли они и не следует ли поставить дополнительные цели. Теперь группа готова приступить к проработке будущего бережливого состояния процесса.
Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса. Прежде чем приступать к изменению текущего процесса или разработке концепции нового процесса, важно собрать все предложения по совершенствованию, которые могут внести участники семинара. Для этой цели прекрасно подходит метод «мозгового штурма», в ходе которого следует попросить участников записать свои идеи на клейких листочках. Координатор собирает идеи, прочитывает их вслух и помещает в соответствующую зону карты текущего состояния потока. После того как все предложения будут распределены по местам, группа оценивает каждое из них, чтобы определить, способствует ли оно достижению одной или нескольких поставленных целей. Некоторые предложения могут выходить за пределы темы семинара и тем не менее быть весьма полезными. Эти идеи группа собирает на отдельной «парковке», чтобы потом передать хозяевам соответствующих процессов. Возможно, некоторые из таких идей придется рассмотреть на другом практическом семинаре по кайдзен. Группа составляет перечень всех предложений, имеющих отношение к новому состоянию потока, и переходит к следующему этапу – составлению карты будущего состояния процесса, опираясь на принципы бережливого производства. Роль координатора на этом этапе – стимулировать участников мероприятия, которые должны разработать новую концепцию процесса, позволяющую устранить затраты, повысить качество, оптимизировать поток в целом и по-новому скомпоновать поток заданий. Затем рассчитывается (или оценивается) время выполнения заданий и время ожидания для новых заданий. Проработка состояния процесса в перспективе должна опираться на следующие концепции бережливого производства:
• Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями.
• Организовать рабочие центры (например, организационные структуры) таким
• Использовать межфункциональные команды, члены которых по возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач продукта из одного подразделения в другое.
• Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления ценности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения потребителя. Примером может служить главный инженер в системе разработки продукции Toyota.
• Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это возможно, чтобы равномерно распределить объем работ.
• В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не проверять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотрения).
• Стандартизировать задания и четко документировать работу на стандартизированных рабочих листах.
• Устранить избыточные системы, такие как согласование в различных инстанциях.
• Снабдить процесс визуальными индикаторами и средствами визуального контроля, чтобы текущее состояние работы было понятным с первого взгляда (максимально упростить деятельность по отслеживанию этого состояния).
После проработки группой карты будущего состояния процесса рассчитываются показатели нового процесса, которые сравниваются с показателями текущего состояния, чтобы выразить количественно ожидаемую экономию. На этом этапе концепция будущего процесса представляется на рассмотрение высшего руководства и хозяев других процессов, взаимосвязанных с рассматриваемым процессом, для безотлагательного утверждения. После того как достигнуто согласие в отношении концепции будущего процесса, группа может переходить к следующей стадии – внедрению.
Стадия 4. Внедрение: за работу! Следующим этапом практического семинара по кайдзен является переход к реализации разработанной концепции будущего процесса. Карта будущего процесса разбивается на части, а участники делятся на подгруппы и приступают к работе над выделенными им участками. Разрабатывается план проекта, где учитывается, кто, когда и что делает. Мероприятия по внедрению при этом могут включать:
• Изменение компоновки рабочих зон для обеспечения потока единичных изделий.
• Организацию рабочих мест (5S и визуальный контроль).
• Разработку инструкций для стандартизации работ.
• Пересмотр корпоративных процедур.
• Переработку форм и документов.
• Мероприятия для выявления первопричин проблем с качеством.
• Уточнение или даже изменение характеристик любых информационных технологий, которые необходимы для поддержания усовершенствованного процесса.
• Обучение людей новому процессу.
Разумеется, в течение недельного семинара по кайдзен вы можете не успеть довести все начатые мероприятия до конца (например, создать базу данных или получить согласие потребителя на внесенные изменения). Позиции, работа по которым не закончена, следует внести в план проекта. Он станет рабочим планом для группы, которой будет поручена его реализация по завершении практического семинара. По каждому пункту плана следует указать ответственного за данную работу и дату ее окончания. Обычно в состав такой группы входит тот, кто был лидером группы на семинаре, и подгруппа участников, чьи знания и навыки необходимы для перехода к новому процессу.
Стадия 5. Оценить – определение количественных показателей эффективности. Последним этапом практического семинара по кайдзен является разработка системы показателей, которые позволят отслеживать прогресс в достижении поставленных целей и обеспечат развитие успехов, достигнутых во время семинара, на перспективу. По большей части это должны быть те же показатели, о которых шла речь еще на семинаре. Показатели текущего состояния служат базисной линией, а целевыми показателями являются характеристики будущего процесса. После этого вы должны внедрить несложную систему отслеживания динамики показателей, которая в идеале должна обеспечивать оперативное получение текущей информации на месте. Вам следует назначить ответственного по каждому из показателей, который будет собирать и сопоставлять информацию. На рис. 21.5 приведен пример формы для сбора сведений по показателям.