Deadline. Роман об управлении проектами
Шрифт:
— Помнишь, прошлым летом я был у тебя в гостях, и ты познакомил меня с пожилым джентльменом, Джонни… как его, бишь?
— Джонни Джей, мой бывший начальник. Конечно же, помню. Как жаль, что он уволился. Если бы он продолжал работать, я бы тоже никуда не ушел — о таком боссе можно только мечтать.
— Да, это настоящий джентльмен.
— Знаешь, Джек, я чуть ли не каждый день его вспоминаю. Иногда мне кажется, что я занимаюсь менеджментом только для того, чтобы когда-нибудь дойти своим умом до того, что в Джонни заложено от природы. Он лучший из лучших. Я так рад, что мне довелось с ним работать.
— Ваши
— Правда, что ли?
— Правда. Они с женой приехали послушать оперу в Линкольн-центре. В антракте он сам к нам подошел, и мы немного поболтали — в основном, о тебе. Он уже в курсе, что ты работаешь в Моровии.
— Старый проныра! Ну как он вообще?
— Отлично выглядит. И он, и жена, кстати, тоже. Сказали, что на следующий день собираются отчаливать — сначала на остров Мартас-Виньярд, а потом дальше, куда-то в Мэн, что ли. Он спросил меня, как можно с тобой связаться. Говорит, есть один парень, с которым тебе обязательно нужно повстречаться. Я сказал, что не знаю твоего моровийского телефона и что два дня ты проведешь в Риме, а остановишься в «Хасслере».
— Охотно встречусь с любым человеком, которого рекомендует Джонни. Значит, он мне позвонит?
— Нет, скорее, сразу придет знакомиться. Джонни сказал, этот парень сейчас в Европе и сам тебя найдет. Его зовут…
— Погоди, я хоть ручку возьму. Да?
— Его зовут Абдул Джамид.
Погода стояла солнечная и прохладная. Мистер Томпкинс провел все утро, осматривая руины и фонтаны, потом замечательно пообедал недалеко от Виллы Боргезе. Когда он вернулся в отель, было уже почти три часа.
— Мистер Томпкинс, я полагаю? — поднялся ему навстречу необыкновенно красивый человек, похожий на молодого Омара Шарифа.
— Да, это он, — ответил мистер Томпкинс, — то есть я. Он…
— Меня зовут доктор Джамид. Ваш друг, мистер Джей…
— О, конечно, доктор Джамид. Очень рад познакомиться. Если человека рекомендует Джонни Джей… очень, очень рад.
— Вы так любезны.
— Ничуть. Мистер Джей хотел, чтобы мы встретились, и, конечно же, я очень рад нашей встрече. Кстати, вы не знаете, почему он хотел, чтобы мы познакомились?
— Из-за моей работы. Я изучаю динамику менеджмента, и когда я показал кое-что из написанного на эту тему Джонни, он сразу подумал о вас и вашей новой работе.
— Джонни всегда старался всем помогать, а в нашем случае, кажется, он пытается помочь нам обоим. Будет очень интересно узнать о вашей работе, доктор Джамид. Я здесь еще два дня. Этого нам хватит?
— Для начала, думаю, да.
— Ну так давайте начнем! — Томпкинс протянул собеседнику руку. — Вебстер.
— Абдул, — серьезно ответил тот, пожимая руку мистера Томпкинса, и они направились вверх по лестнице.
Несколько часов спустя мистер Томпкинс с трудом оторвался от ноутбука. У него уже голова шла кругом.
— Сделаем перерыв, а? Я уже слегка подустал. Вы говорите о «базе предчувствий»…
— Как о сумме всех предчувствий и интуитивных ощущений, с помощью которых вы управляете проектом.
— Это я понимаю, но вы рассуждаете об этом так необычно, я никогда до этого не
— А разве нет?
— Ну, возможно, — в какой-то степени. То есть я хочу сказать, у меня внутри действительно есть некоторая база данных — сумма всего моего жизненного опыта. И, вероятно, есть какие-то алгоритмы, которые подсказывают мне, как относиться к поступающей информации.
— Совершенно верно.
— Но вы предлагаете построить точную модель моих предчувствий и интуитивных ощущений относительно хода проекта, а потом использовать эту модель для предсказания результатов.
— Верно.
— Но зачем все это? Почему бы не оставить интуицию в покое, там, где ее место — в голове или в желудке. По-моему, интуитивные ощущения берутся как раз оттуда.
— Конечно, так тоже можно. Но тогда вы не сможете работать над совершенствованием своей интуиции. А вам ли не знать, что чем лучше у руководителя развита интуиция, тем лучше он управляет проектом. Значит, вы должны быть в первую очередь заинтересованы в том, чтобы ваши предчувствия со временем стали точным отражением будущей реальности.
— Это было бы замечательно, но при чем здесь моделирование?
— С помощью модели вы создаете из своих предчувствий четкую картину разработки проекта. Потом вы запускаете модель, сравниваете результаты, которые она выдает, с реальным положением дел и делаете соответствующие выводы. А если у вас еще есть напарник с хорошо развитой интуицией…
— О да. Ее зовут Белинда.
— В этом случае вы можете разрабатывать эти модели вдвоем и учиться друг у друга. А без модели у вас есть только какие-то смутные и малопонятные ощущения не то в голове, не то в желудке. Например, вы чувствуете, что сейчас в проект не стоит добавлять новых людей, это только замедлит работу. Но это всего лишь интуиция, неясные ощущения. Однако это чувствуете вы, это чувствую я и, возможно, Белинда. Как же нам обсудить свои ощущения-опасения? Может быть, опасения Белинды, скажем, в два раза сильнее наших — а как мы об этом узнаем, ведь нам нечем измерить смутные ощущения в желудке? Если мы чувствуем, что появление новых людей замедлит темпы работы, то ясно и наглядно показать это мы можем, только преобразовав интуитивные ощущения в модель.
Мистер Томпкинс грустно улыбнулся:
— Однако ясность и наглядность модели не гарантирует ее правильность, верно?
— Вы абсолютно правы, это всего лишь теория. Зато теперь у нас есть возможность проверить ее на практике. А у вас с Белиндой есть прекрасный инструмент для проверки интуиции и совместного ее совершенствования.
— Хорошо. Как говорят в таких случаях, я покупаю эту идею. Мне бы хотелось, конечно, увидеть ее в деле и посмотреть на реальную пользу, которую она приносит… Но в целом мне нравится идея моделирования интуитивных ощущений, особенно то, что их наконец-то можно будет вытащить на свет божий. Правда, я не совсем понимаю, зачем нам моделировать точные результаты. Это слегка перебор, вам не кажется?