Деловые терки. Переговорология

Хочу выразить благодарность в первую очередь нашим клиентам. Благодаря вам мы можем публиковать книги, нести знание в мир и улучшать жизнь людей. Огромное вам спасибо и низкий поклон.

Хочу поблагодарить сложных клиентов, с которыми было почти невозможно договориться. Спасибо тем, кто нарушал обязательства и с кем возникали конфликты. Благодаря этим сложностям мы вместе с вами стали богаче опытом и сильнее характером.

Хочу выразить благодарность Екатерине Чупиной за работу над книгой и координацию всех работ, связанных с ее изданием и продвижением.

Огромная благодарность моим бизнес-партнерам,

коллегам, управляющим партнерам – Ирине Кочиевой, Виктору Щеглову, Максиму Днепровскому – за трудолюбие, за поддержку, совместную работу и большое количество новых идей, которые вы даете.

Спасибо Антону Мироненко, моему партнеру по социальному направлению. Продолжай, Антон, менять отношение людей к своей жизни и своим проблемам. Так держать!

Благодарю всех недоброжелателей и врагов, которые нас на дух не переносят, завидуют и порой усложняют нам работу. Мы гордимся, что вы у нас есть. Как говорят, за отсутствие врагов платят отсутствием успехов. Вы делаете нас выносливее и мудрее. Растем над собой и над вами.

Искренне ваш, Сергей Филиппов

Обычно во вступлении пишут вдохновляющие слова о том, как и почему была написана книга и почему вам, дорогой читатель, необходимо ее прочитать. Я не буду вас убеждать в этом. Более того, настоятельно рекомендую ее не читать от корки до корки. Пробегитесь глазами, пролистайте. Выберите те методы, которые вам приглянутся больше всего, и примените их на практике. Сразу. Этот опыт будет бесценным.

Видите ли, человека нельзя научить насильно, можно лишь передать ему информацию. Что он будет потом с ней делать? Будет ли использовать или забудет – его выбор. Поэтому если хотите научиться вести переговоры круто, то сразу внедряйте в свою практику все мои методы. Как говорил Марк Твен, «человек, схвативший хоть раз кошку за хвост, знает о котах значительно больше, чем тот, кто только читал о них, но никогда не видел».

Друзья, без лишней скромности скажу: за свой 20-летний опыт переговорщика я ловил за хвост тигров. Это генеральные директора и собственники крупнейших компаний нашей страны. Это владельцы холдингов и заводов. Это богатые и влиятельные люди. И нам удавалось договориться.

Конечно, я проиграл много переговоров, упускал золотые шансы, непростительно ошибался и попадал в неловкие ситуации. Благодаря своим поражениям я искал и разрабатывал новые методы переговоров, которые реально работают. Это и есть мой клад, которым я хочу с вами поделиться. О, если бы такая книга попалась мне на рассвете моей карьеры!

Согласитесь, настоящий переговорщик достоин восхищения. Посмотрите на него в деле: он всегда знает, о чем спросить и что ответить, он превосходно умеет убеждать, он разбирается в психологии, будто видит насквозь своего оппонента, порой предугадывая его выпад. Он говорит так, что его хочется слушать. Он умеет вовремя пошутить, вовремя промолчать, вовремя похвалить, вовремя надавить. Все у него получается легко и непринужденно. Он мастер. Порой смотришь на его работу, и все кажется так просто, очевидно. Будто можешь сделать так же, но при первой же попытке ждет провал. Только тогда понимаешь, сколько трудов лежит в основе его мастерства.

Научиться вести переговоры проще, чем кажется. Если знать, чему именно учиться. Ухватить суть переговоров можно быстро, буквально за один вечер, прочитав эту книгу. Далее вам потребуются десятки встреч, чтобы отточить свои навыки. Вы будете снова и снова возвращаться к этой книге. Только так вы сможете стать настоящим профи. Вероятно, вам будет трудно практиковаться самостоятельно – учиться самому всегда сложнее, чем под руководством тренера, – но все же сделайте над собой усилие. Иначе все будет бесполезно. Возможно, поэтому я так долго не писал книгу о переговорах. Даже сейчас уверен, что, посетив мой тренинг, вы бы получили гораздо больше, нежели прочитав эти страницы. Однако не могу более игнорировать просьбы моих коллег, друзей, партнеров.

Ценю ваше время. В этой книге нет заумных объяснений и терминов, теоретического словоблудия и «воды». В книге я описал тот минимум, которого достаточно для получения максимума. Это книга-конструктор. В ней только практичные инструменты. Наглядные и прозрачные, легкие в освоении методы. Реальные примеры.

Желаю приятного использования данного конструктора переговоров для достижения всех ваших целей.

Что такое переговоры? Какое бы определение вы дали этому понятию?

Я часто задаю этот вопрос перед началом тренинга [1] . Участники обычно сходятся на том, что переговоры – это разговор двух и более людей для достижения каких-то целей. Так ли это?

• Начальник разговаривает с подчиненным, ставит задачу. Это два человека. У них есть общая цель. Это переговоры?

• Мама спорит со своим пятилетним ребенком. Он хочет, чтобы она купила ему игрушку, а мама не хочет ее покупать. Это переговоры или нет?

• Двое друзей обсуждают идею собрать всех одноклассников и пойти развлечься куда-нибудь вечером. Это переговоры?

Как вы видите, коммуникация между людьми с какой-то целью не отражает суть переговоров. Чтобы никогда не путаться в понятиях, запомните два главных признака переговоров, которые непреложны, как закон. Собственно, они и составляют основу этого термина.

1. Обе стороны должны быть заинтересованы в переговорах и хотят договориться друг с другом.

Если одна сторона заинтересована, а другая нет, то это не переговоры, а продажа. Может, пройдет не одна неделя, месяц или год, пока не появится обоюдный интерес. Только тогда могут состояться переговоры по правилам, предложенным в этой книге.

2. Каждая из сторон может отказать в любой момент времени, если ее что-то не устраивает.

Только при выполнении одновременно двух этих параметров возможны переговоры. Смотрите, что происходит, если нарушено одно из них.

• Руководитель ставит задачу сотруднику. Обе стороны заинтересованы. Руководитель заинтересован, чтобы задача была выполнена. Сотрудник заинтересован выполнить ее, чтобы получить премию. Могут ли стороны отказать друг другу? Руководитель может, а сотрудник – нет. Он подчиненный и обязан выполнить задачу. В данном случае это постановка задачи, а не переговоры. Хотя они могут начаться, если сотрудник будет готов уволиться, лишь бы не делать то, что говорит шеф.