Дифференциальная психология профессиональной деятельности ...
Шрифт:
Влияет и среда, в которой оказывается тот или иной молодой специалист. Чтобы не быть «белой вороной» или чтобы поднять свой профессиональный престиж, он начинает подражать «бывалым» в поведении, переходит на используемый ими сленг.
ЧАСТЬ II Дифференциально-психологические аспекты деятельности руководителей
Впервые управленческую деятельность как самостоятельный и специфический вид профессиональной деятельности выделил французский предприниматель и администратор А. Файоль (Управление – это…, 1992). Он же одним из первых поставил вопрос о роли индивидуально-психологических качеств менеджеров в успешном управлении организацией.
ГЛАВА 7 Кто такой успешный руководитель?
7.1. Психологические
Менеджеры. Структуру профессиональной деятельности менеджера отражают следующие функции:
• познания – познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;
• прогноза – определение основных направлений и динамики развития организации;
• проектирования – определение целей и задач организации, программирование и планирование деятельности;
• коммуникативно-информационная – формирование, структурирование и сохранение коммуникативных сетей, сбор и преобразование информации, необходимой для управления;
• мотивации – рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность сотрудников организации;
• руководства – принятие ответственности за принимаемые решения и их последствия на основе нормативных актов или внутриорганизационных соглашений;
• организации – реализация целей и задач управления;
• обучения – передача необходимых знаний, умений персоналу организации;
• развития – целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;
• оценки – формирование и применение норм и стандартов деятельности;
• контроля – отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;
• коррекции – внесение необходимых изменений в цели и программу управления (Психология менеджмента, 1997. С. 47–48).
Этот перечень выполняемых менеджером функций свидетельствует о большой сложности его деятельности. И не случайно С. М. Шингаев (2004) выявил, что главные факторы, оказывающие наибольшее воздействие на процесс выполнения менеджерами профессиональной деятельности, – это чрезмерная перегрузка, эмоциональное напряжение на работе, обусловленные неполнотой информации, повышенными требованиями к безошибочности и скорости действий, дефицитом времени при выполнении деятельности, внезапным или систематическим отвлечением внимания (воздействие помех, неожиданный раздражитель), однообразием выполняемой работы.
По данным Ю. В. Щербатых (2006), руководители различного уровня в числе главнейших стрессоров назвали:
• сложность и противоречивость отечественного законодательства и нормативных инструкций;
• низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью;
• отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними, постоянную нехватку времени;
• чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий);
• ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами;
• потерю смысла деятельности;
• стресс несбывшихся надежд.
Типичным примером гиперстенической формы может служить так называемый «директорский невроз», появляющийся у людей, занимающих руководящие посты, которые не могут справиться со своими обязанностями и живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, неоднократно держат сразу несколько телефонных трубок, на простые вопросы реагируют вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они раздражают окружающих, все вертятся как белки в колесе, что в результате приводит к всеобщему раздражению.
Борьба с сопротивлением окружения у таких руководителей приводит к большой мобилизации вегетативной и эндокринной систем. Особенно перегружена бывает в этих случаях сердечно-сосудистая система. В результате инфаркты миокарда являются частым ответом этой неумелой борьбе с сопротивлением окружения.
Кемпински
А., 1975. С. 27.
Возникает вопрос: соответствуют ли этим требованиям реальные руководители? Оказывается, далеко не всегда. Л. А. Сметанина (1991) выявила, что только 19 % из обследованных ею руководителей (от низшего до высокого уровня) стремятся к перестройке и преобразованиям, могут вывести из прорыва отстающее подразделение. У 40 % имелась низкая потребность в достижениях и у 31 % – средняя. Только 16 % руководителей обладали коммуникативными способностями, а 44 % не умели общаться. Лишь 47 % руководителей обладали организаторскими способностями выше среднего уровня. Больше половины руководителей были флегматиками и меланхоликами.
В последнее время большое внимание уделяется методам подбора руководящих кадров. Опрос командиров производства на ряде предприятий показал, что собеседование является универсальным средством оценки претендентов на руководящую должность. Немало сведений можно получить на основании отзывов и рекомендаций, изучения биографических данных. За рубежом широко практикуется графологический анализ.
Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при их подборе используется метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков; графологический анализ анкеты претендента по 238 пунктам; изучение анкеты по 14 личностным параметрам (анкета содержит 140 вопросов – по 10 на каждый параметр). Составленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкетный) накладываются друг на друга – и получается трехпрофильная характерограмма, наиболее полно отражающая качества личности.
Практикум по менеджменту, 1992. С. 7.
Успешные менеджеры характеризуются лишь незначительным превышением уровня интеллекта, характерного для популяционного стандарта (Ghiselli, 1969; С. И. Макшанов, 1992). Установлена зависимость между эффективностью управления и гибкостью мышления, способностью быстро и точно решать разнородные познавательные задачи. Ряд авторов (Evance, Russell, 1989; Morgan, 1989) отмечают и роль творческих способностей. Также выявлена связь между эффективностью руководства и общительностью, уровнем эмпатии. Р. Л. Кричевский (1993), ссылаясь на Р. Стогдила, отмечает необходимость наличия у менеджеров доминантности, уверенности в себе, стремления к достижениям, креативности, эмоциональной уравновешенности, общительности, склонности к риску, способности находиться длительное время в ситуации неопределенности, ответственности и стрессоустойчивости.
В течение 10 лет в США проводилось исследование качеств 1500 успешных руководителей, которое выявило, что они обладают выраженной способностью к стратегическому планированию, принятию оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов. Они стремятся увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня. Умеют принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного риска. Обладают исключительной уверенностью в своих силах, стремлением иметь значительные права и нести большую ответственность. Склонны к смелым решениям, требующим определенных жертв; стремятся к самообучению в контактах и общении; обладают интуитивным предвидением и способностью абстрактного анализа хода развития сложных процессов и критических ситуаций. Эти руководители относятся к работе как к главной ценности, в которую вкладывают все силы и способности; концентрируются на решении проблемы, а не на поиске виновников; у них выявлено желание работать с теми подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения. Однако для них характерно собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения (Garfield, 1984).