Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Браун Тим

Вдохновленный примерами Mac и GRiD, Моггридж решил, что профессиональные дизайнеры могут принять участие и в разработке программного обеспечения — то есть внутренней части компьютера, а не только его внешней оболочки. Он предложил новую дисциплину: дизайн интерфейсов. В 1988 году, когда я присоединился к команде Билла в ID Two в Сан-Франциско, я работал с небольшой командой дизайнеров интерфейсов над проектами программ компьютерного дизайна, управления сетями и чуть позже — над проектами видеоигр и различных онлайновых развлекательных систем. Тогда я был промышленным инженером, привыкшим к дизайну отдельных объектов, и потому разработка ряда динамических взаимодействий во времени существенно повлияла на меня, изменила мои представления. Я осознал, что следует лучше понимать людей, для которых ты работаешь. Нужно было думать об их действиях, а не только об объектах, которые эти люди используют.

Моггридж постоянно напоминал нам: «Мы разрабатываем глаголы, не существительные».

Дизайн интерфейса — это разворачивание истории во времени. Осознание этого привело дизайнеров интерфейсов к экспериментированию в использовании техник наррации вроде раскадровок и сценариев, взятых из других областей дизайна. Работая над предшественником современных систем GPS для компании Trimble Navigation, к примеру, дизайнеры рассказали историю о том, как моряк может осуществлять навигацию от порта к порту. Каждая сцена описывала важный шаг, который был бы предусмотрен системой. В те дни дизайнеры интерфейсов обычно строго следовали планам. Сегодня мы учимся ослаблять контроль и позволять пользователям играть большую роль в определении того, как история развивается. Почти во всем сегодня есть интерактивный компонент. Отличия между программным обеспечением и продуктом, на который оно установлено, стираются, а техники наррации во времени проникают в каждую область дизайна.

Время для дизайна

Одна из многих проблем системы здравоохранения — строгое соблюдение предписанного режима лечения. Врач поставил диагноз — но пациенты не принимают прописанные им лекарства на протяжении всего курса терапии. Фармацевтические компании обеспокоены таким положением вещей по своим причинам: они каждый год теряют миллиарды долларов из-за того, что пациенты прекращают принимать лекарства. Однако соблюдение предписанного режима терапии — это и серьезная медицинская проблема. Как сказал неизлечимо прямолинейный бывший руководитель Министерства здравоохранения Эдвард Кропп: «Таблетки не работают, если их не принимать!» В случае хронических заболеваний — например, сердечно-сосудистых заболеваний или повышенного давления — пациенты рискуют ухудшением состояния. В прочих случаях — антибиотическое лечение бактериальных инфекций, к примеру, — они подвергают риску других, распространяя резистентные к лекарствам микроорганизмы.

IDEO работала с несколькими фармацевтическими компаниями над специальными программами соблюдения режима предписанной терапии. Говоря коротко, фармацевтические компании тратят сотни миллионов долларов, часто используют техники агрессивного маркетинга, чтобы разрекламировать свои лекарства, а потом теряют б'oльшую часть терапевтической и деловой выгоды, потому что пациент прекращает прием лекарств. Компании подходят к продаже продукта традиционно, а не создают опыт, в который пациент был бы вовлечен на протяжении времени. Вместо того чтобы надоедать докторам визитами торговых представителей и бомбардировать публику противной рекламой на ТВ, фармацевтическим компаниям следовало бы использовать дизайн-мышление для проработки нового подхода к таблеточному бизнесу.

В медицинском лечении существуют три взаимодополняющие фазы. Сначала пациент должен понять свое состояние, потом принять необходимость лечения и, наконец, начать действовать. Подобная временн'aя «петля соблюдения режима» подсказывает структуру с различными точками, в которых можно предоставить пациентам необходимую поддержку. Можно разработать информационные материалы, которые рассказывали бы людям об их болезнях; можно продумать лучшие способы дозирования и употребления лекарственных средств; на всем «пути соблюдения режима лечения» пациент может находить группы поддержки, сайты и колл-центры с медицинским персоналом. Конкретный набор инструментов отличается в зависимости от конкретного заболевания или лечения, однако два базовых принципа всегда остаются одинаковыми: во-первых, как и в случае с любым иным дизайном проектов во времени, каждое «путешествие» пациента через процесс должно быть уникальным; во-вторых, будет намного эффективнее привлекать пациентов к активному участию в их собственных историях. Дизайн с учетом времени означает рассматривание людей как живых, растущих, мыслящих организмов, которые могут помочь написать их собственные истории.

Политика новых идей

Опыт, разворачивающийся во времени, привлекающий участников и позволяющий им рассказывать собственные истории, помогает избавиться от двух основных препятствий на пути каждой новой идеи: принятия собственной организацией и выхода в мир. При этом такая идея может быть продуктом, услугой или даже

стратегий.

Хорошие идеи чаще погибают из-за неспособности преодолеть предательский «омут» организаций, в которых такие идеи зародились, чем из-за неприятия рынком. Любая сложная организация должна обеспечивать баланс противодействующих интересов, а новые идеи, как заявлял гарвардский профессор Клэйтон Кристенсен, разрушительны. Если они действительно инновационны, они бросают вызов сложившемуся положению, часто могут пожирать предыдущие успехи и превращать вчерашних новаторов в сегодняшних консерваторов. Они забирают ресурсы у важных программ. Они усложняют жизнь управленцев, предлагая им новые варианты, каждый из которых несет в себе неизвестные риски — включая риск совсем не принять решения. Учитывая все эти препятствия, остается только удивляться, как новые идеи вообще выживают в крупных организациях.

В основе каждой хорошей истории — центральный нарратив, посвященный тому, как идея особенным образом удовлетворяет определенную потребность: будь то координирование свидания с другом, живущим на другом конце города, незаметная инъекция инсулина во время деловой встречи или смена автомобиля с бензиновым двигателем на электромобиль. По мере разворачивания история дает каждому персонажу, представленному в ней, цель, при этом она разворачивается так, чтобы каждый персонаж мог принять активное участие. История должна быть убедительной, но при этом не поражать обилием деталей. В то же время она должна включать достаточное число деталей, чтобы можно было соотнести ее с действительностью. История должна оставлять у аудитории чувство того, что «рассказывающая» такую историю организация имеет силы для воплощения своих идей. А для всего этого нужны навыки и воображение, как поняла группа старших руководителей компании Snap-on.

Будь то локальные заправочные станции или огромные технические терминалы коммерческих авиалиний — всюду узнают красно-серебристые цвета инструментов Snap-on. Однако компания, штаб-квартира которой находится в Висконсине, не знала, как рассказать убедительную историю о компьютерном оборудовании, жизненно важном для будущего компании. Каждый механик чувствует эмоциональную связь с инструментами, однако не так легко прочувствовать персональную связь с электронным диагностическим устройством, которое подключается к бортовому компьютеру автомобиля и определяет проблему и необходимые для ремонта запчасти. Где Snap-on видела проблему, дизайнеры IDEO увидели возможность рассказать новую историю.

Как только было подготовлено техническое задание проекта, команда сняла заброшенный автосервис в нескольких кварталах от нашей штаб-квартиры в Пало-Альто. Неделя безустанного труда — и здание превратилось в пространственно-временной нарратив, который клиенты забудут нескоро. В день заключительной презентации гости из Snap-on отправились к автосервису, перед которым были запаркованы Ferrari, Porsche, BMW — все в корпоративных серебристо-красных оттенках Snap-on.

После бокала вина гости отправились в основную часть гаража, а потом прошли в комнату, в которой, словно в музее, были выставлены удивительные инструменты. Наконец, директора просмотрели видеозапись, в которой самые настоящие механики говорили о бренде Snap-on. История достигла кульминации, когда директоров провели из импровизированного театра в темный зал. Свет постепенно делался более ярким, и тогда директора увидели, что вокруг них красивые прототипы нового поколения диагностических устройств, превращенных из обычных компьютеров в высокотехнологичных братьев культовых разводных ключей и инструментов Snap-on. Рекламные постеры, основанные на совершенно новой брендовой стратегии, были развешаны по стенам. Исполнительный директор и президент играли с моделями, а вице-президент по маркетингу, спонсировавшая проект, стояла и плакала. Не обязательно заставлять аудиторию плакать — однако хорошая история должна нести в себе мощный эмоциональный заряд.

Когда смыслом истории становится история

Дизайн-мышление может помочь новым продуктам выйти в мир. Однако бывают случаи, когда сама история становится конечным продуктом — когда смыслом становится представление того, что эволюционный психолог Ричард Доукинс назвал мемом: самопродвигающейся идеи, меняющей поведение, восприятие или отношение. В сегодняшней шумной бизнес-среде, где иерархичная власть вызывает подозрения, а централизованное управление становится неэффективным, трансформирующая идея должна распространяться сама по себе. Если сотрудники или клиенты не поймут, куда вы хотите прийти, они не смогут помочь вам попасть туда. И это дважды справедливо в отношении технологических компаний и прочих предприятий, чьи продукты нельзя легко узнать или понять.