Эффективный Черчилль
Шрифт:
Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, — вспоминал глава имперского Генерального штаба. — Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».
После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении» [895] .
Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем-то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба.
895
Bryant A. Triumph in the West 1943–1945 (The Alanbrooke Diaries). Vol. II. P. 155–156.
896
Harris A. Archie Nye. P. 12.
Нужно отдать должное Черчиллю — как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:
«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников» [897] .
897
Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 2. С. 131.
Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой [898] .
В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» — людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ-менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».
898
Roberts A. Hitler and Churchill. P. 134–135.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».
Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи — контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений» [899] .
899
Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 330.
Согласно результатам проведенных исследований, «менеджеры часто останавливают свой выбор на тех вариантах решений, в действительности которых они убедились в прошлом, и не хотят исследовать новые возможности, добывать дополнительную информацию или осваивать новые технологии». В теории управления эта особенность получила название «сохранение статус-кво» [900] .
Анализируя процесс принятия решений, Черчилль пришел к следующему выводу:
900
Там же. С. 320.
«Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой» [901] .
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой».
Для того чтобы избежать печальной участи — оказаться под «уздой» собственного опыта, — британский политик старался быть не только открытым, но и нередко стремился выступать инициатором создания и внедрения новых технологий, новых видов вооружений, новых схем социального развития, новых принципов и методов управления. Как он сам однажды сказал, обращаясь к депутату палаты общин Филипу Сноудену, «нет ничего плохого в изменениях, особенно если они происходят в правильном направлении. Для того чтобы стать лучше, надо меняться, поэтому, если хотите быть совершенным, меняйтесь как можно чаще» [902] .
901
Churchill W. S. Second World War. Vol. V. P. 514.
902
Выступление 23 июня 1925 года. / Hansard. Series 5. Vol. 185. Col. 1352–1353.
Одно из качеств, которое необходимо любому менеджеру, — это решительность при принятии управленческих решений. В современной, быстро меняющейся среде оно особенно актуально. За Черчиллем закрепилась слава жесткого управленца, который своей железной волей приводил массивный и неподатливый механизм управления в действие.
Данный образ сложился в представлении его современников, а затем и у последующих поколений не случайно. Черчилль действительно занимал жесткую позицию, когда этого требовала ситуация. «Какое бы решение мы ни приняли, главное — мы должны действовать решительно», — призывал британский политик [903] .
903
Заседание военного кабинета № 9 за 1940 год; 11 января 1940 года, 11 часов 30 минут; стенограмма № 5. / Confi dential Annex: Cabinet papers, 65/11. / Gil bert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 129.
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Какое бы решение мы ни приняли, главное — мы должны действовать решительно».
Ниже мы рассмотрим два эпизода из жизни нашего героя, наглядно подтверждающие прописную истину, что в кризисных ситуациях нет ничего хуже колебаний, сомнений и малодушия.
Оба эпизода связаны с подавлением Черчиллем забастовок в его бытность министром внутренних дел.
В мае 1910 года забастовку объявили несколько сотен рабочих в доках Ньюпорта. Обычная стачка быстро переросла в массовые беспорядки во всем городе, вызвав рост преступности, кражи и мародерство. На третий день после начала волнений, 21 мая, мэр Ньюпорта обратился в Министерство внутренних дел и Военное министерство за дополнительной помощью, потребовав двести пехотинцев и сто конных полицейских [904] .
904
Телеграмма от 21 мая 1910 года. / Churchill R. S. Winston S. Churchill. Vol. II. P. 369.
В тот же день с МВД связался главный констебль Ньюпорта, по оценкам которого для урегулирования ситуации к 23-му числу необходимо было прислать еще двести пятьдесят полицейских [905] .
Получив первые сведения о забастовке, Черчилль сразу же занял жесткую позицию. По его мнению, если властям Ньюпорта необходимы дополнительные силы, «они должны получить их» [906] . Черчилль отдал распоряжение своему постоянному заместителю сэру Эдварду Трупу отправить в Ньюпорт дополнительные подразделения. Из близлежащих районов были стянуты сто восемьдесят полицейских. Также Труп заверил главного констебля Ньюпорта: «Если местные ресурсы будут исчерпаны, министр санкционировал отправку людей из штата лондонской полиции» [907] .
905
Телеграмма от 21 мая 1910 года. / Documents. Vol. 4. P. 1167.
906
Телеграмма от 21 мая 1910 года. / Documents. Vol. 4. P. 1166.
907
Телеграмма от 21 мая 1910 года. / Documents. Vol. 4. P. 1168.