Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
Шрифт:
Директивная позиция ему явно не помогла, и теперь, задумавшись об этом, я понял, что на первых встречах был слишком вежлив в своих расспросах и не помог Марку прояснить его мысли. На следующей сессии я слушал более внимательно и убедился в своем понимании его слов. Я строго применил модель GROW и позаботился о том, чтобы обеспечить конкретный результат беседы. Мы закончили работу быстро, затратив примерно вдвое меньше времени, чем обычно. Марк так упорно трудился, что вспотел. Когда я выходил из комнаты, он сказал: «Да, славно потрудились. Вы действительно заставили меня задуматься. Спасибо».
Глава 8
КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
До сих пор я рассматривал основные
До сих пор не было необходимости разграничивать нужды профессионального коуча и линейного менеджера. Однако теперь, когда мы начинаем думать о том, как действует коучинг на рабочем месте, возникает необходимость провести различие между этими двумя ролями. Поэтому основное содержание этой главы будет представлено с точки зрения линейного менеджера. Я решил сделать это не только потому, что работа с линейными менеджерами — основная сфера применения коучинга (их больше, чем коучей, или почти столько же). Профессиональный коуч, работающий в организации, должен хорошо понимать роль линейного менеджера — ведь большинство людей, с которыми он проводит коучинг, являются именно линейными менеджерами. Чтобы восстановить равновесие, глава 11 «Коучинг в контексте организации» написана с позиции профессионального коуча, и ее содержание больше предназначено для этой аудитории.
В данной главе я также хочу представить аргументы, касающиеся роли линейного менеджера и места коучинга в его работе. Это желание возникло у меня после недавней беседы на семинаре, когда я спросил участников — все они были линейными менеджерами, — в чем заключается цель линейного менеджмента. Я задал следующий вопрос: «Какую проблему пытались решить, когда изобрели понятие линейного менеджмента?» Я не получил ни одного серьезного ответа. Затем, когда в процессе обсуждения возникло понятие коучинга, один молодой человек поднял голову и сказал: «Но я совсем не так представляю себе свою работу». Вот в этом-то и заключается проблема. Большинство менеджеров рассматривают свою работу в терминах своего бизнеса, дисциплины или профессии. Когда говорят о должности менеджера, внимание обращают прежде всего на повышение статуса или увеличение зарплаты и мало кто задумывается о том, что это еще и новый спектр ответственности. Мое заключение основано на наблюдении, что мало кто из менеджеров, вставая утром с постели, думает: «Что я могу сделать сегодня, чтобы помочь своей команде блестяще работать?» Они не считают это своей обязанностью. Поэтому мои аргументы относятся к природе линейного менеджмента и месту коучинга и начинаются с замечаний по поводу фундаментальной динамики в любой рабочей организации: отношений между отдельным сотрудником и самой организацией.
ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ
Люди поступают в организации, чтобы достичь каких-либо своих целей. Эти цели могут быть очень простыми, например, заработать достаточно денег, чтобы выплатить заем на жилье, или сложными, например, удовлетворить собственную потребность в активной и полезной для других самореализации. Эти цели могут быть либо хорошо продуманными и четкими, либо импульсивными и неопределенными.
Организация нанимает человека для того, чтобы иметь возможность выполнять свои функции и достигать своих целей. Как правило, цели организации, если и не очень четкие, то хотя бы недвусмысленные, поэтому ответственные работники ищут людей, которые подходят организации, имеют правильные навыки и соответствующие достоинства. Организации, как правило, более тщательно отбирают нужных людей, чем люди —
Успех в отношениях между сотрудником и организацией возможен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Это фундаментальная динамика любой организации, и если пренебрегать ею, люди начинают увольняться, и в конечном итоге от организации ничего не остается.
Человек несет серьезную ответственность за обеспечение успеха во взаимоотношениях, но не меньшую ответственность несет и организация. Организация дает власть ряду людей для обеспечения своих потребностей. Часть ответственности возлагается на кадровиков — специалистов по работе с персоналом. Однако большая доля ответственности за организацию ложится на плечи линейных менеджеров. Это их работа — сделать так, чтобы нужды обеих сторон были удовлетворены. В линейном менеджменте есть три Рисунок 6. Три составляющих роли общие составляющие, линейного менеджера помогающие добиться этого: лидерство, менеджмент и коучинг (см. рисунок 6).
ЛИДЕРСТВО, МЕНЕДЖМЕНТ И КОУЧИНГ
За последние пятнадцать лет идея о том, что лидерство — часть роли линейного менеджера, была признана в большинстве организаций. Мы, т. е. люди из мира бизнеса и менеджмента, выделили этот аспект роли и исследовали его, дали определение составляющим его навыкам и умениям, включили их в должностные инструкции и декларации ценностей организаций, создали программы обучения и развития. Теперь выясняется, что коучинг — еще один важнейший компонент роли линейного менеджера. Об этом свидетельствуют опубликованные за последние десять лет статьи в прессе, книги и проведенные конференции, а также постоянно растущий спрос на программы по развитию навыков коучинга. Так же, как лидерство было отделено от менеджмента, нам необходимо отделить коучинг от менеджмента и руководства.
По поводу лидерства написано очень много, и я не хочу обсуждать здесь эту тему. Достаточно сказать, что под лидерством я понимаю компонент роли, относящийся к будущему. Этот компонент связан с созданием видения, сохранения этого видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечат претворение в жизнь этого видения. К нему также относится умение руководителя стать образцом для подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.
В этой модели компонент менеджмента призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Эти параметры включают в себя следующее.
Сферу деятельности бизнеса, которой занимается организация (выпускающий кухонную технику не может ни с того ни с сего начать получать заказы на производство нового ассортимента музыкальных инструментов).
Цели и задачи организации.
Требования к конкретному виду работ.
Стандарты производительности работ, процедуры менеджмента.
Культурные нормы и принятые компанией правила.
Как уже отмечалось в предисловии, я употребляю термин «линейный менеджер» вместо традиционно принятого термина «менеджер». Я делаю это, потому что менеджмент — лишь часть роли, но не вся роль. Сейчас уже появляется практика называть линейных менеджеров лидерами команды или коучами. Во многих случаях, главным образом там, где коуч исполняет функции менеджера, это ошибка, повторяющая изначальную ошибку — определять роль по одному из ее вторичных признаков. В некоторых организациях, где проявляется инициатива развития культуры коучинга, линейные менеджеры, как может показаться, утратили право управлять. Они могут лишь заниматься коучингом, что часто приводит к потере необходимого контроля и бесконечному обсуждению вопросов, которые в обсуждении не нуждаются.