Эффективный управляющий
Шрифт:
Широко разрекламированным методом «лечения» такой нездоровой ситуации является подгонка должностей «рабочих мест» под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.
Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями
Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем.
Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из «Тоски», если эта опера объявлена в афише.
Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос «Кто прав?», а не «Что правильно?». А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу «Нравится мне этот человек или нет?» или «Приемлем ли этот работник?», а не по принципу «Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?»
Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений.
Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.
Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел «друзей» в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент «Дженерал моторс» Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не
Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию, ориентируясь на одного человека – выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга. Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные задачи на высоком уровне.
Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?
В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:
1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку.
Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.
Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека адекватных его способностям черт характера, становится «невыполнимой» и обрекает исполнителя на поражение.
Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.
Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских – товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.
Должность президента в крупных американских университетах представляет собой один из видов «невыполнимой» работы. Согласно нашим наблюдениям, удачных назначений на эту должность можно пересчитать по пальцам, хотя практически все избранные кандидаты имели крупные достижения на своих прежних местах.
В качестве следующего примера можно привести должность вице-президента крупной многонациональной корпорации. Как только производство и реализация продукции вне территории материнской компании достигают значительных величин (допустим, превышают одну пятую общего объема), соединение всего того, что не относится к материнской компании, в единый организм создает непосильную для человека работу. В таких случаях необходимо провести реорганизацию и создать промышленные отделения по всему миру (пример голландской компании «Филипс» весьма убедителен в этом отношении) либо разбить этого монстра соответственно социально-экономическим требованиям основных рынков. Например, деятельность по управлению может быть разбита на три составляющие: управление бизнесом в индустриальных странах (США, Канаде, Западной Европе, Японии); управление бизнесом в развивающихся странах (в большинстве латиноамериканских стран, Австралии, Индии, на Ближнем Востоке); управление бизнесом в слаборазвитых странах. Именно по такой модели функционируют несколько больших химических концернов.