Физики продолжают шутить

Коллектив авторов

Энон

Закон Мэрфи:

Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.

Если в задаче меньше трех переменных, это не задача; если больше восьми – она неразрешима.

Законы Паркинсона:

а) Работа заполняет все отведенное для нее время.

б) Любой работник начинает терять хватку за пять лет до достижения пенсионного возраста, чему бы этот возраст ни равнялся.

Закон Хартри:

В какой бы стадии ни находился проект, время, потребное для его завершения, согласно оценке

руководителя проекта, – величина постоянная. Истинное время для решения задачи всегда оказывается вдвое больше полученного разумной предварительной оценкой.

Каждый отчет требует трех черновиков.

Правило20/80:

 20% людей выпивают 80% пива. Точно такое же соотношение концентрации усилий наблюдается и во всех остальных областях человеческой деятельности, в том числе и в науке.

Если в задаче имеется неизвестный масштабный фактор, предполагайте, что он подчиняется степенному закону с показателем 0,70.

Все характерные числа в повседневной жизни имеют обычно 25%-ный разброс, который лишь изредка сокращается до 10%. Ошибка экспериментальных данных почти всегда больше 1%.

Лучшие эксперты сопротивляются нововведениям, потому что хотят оставаться экспертами, и в 75% случаев они оказываются правы.

Любой работник двумя годами моложе вас – неопытен; любой работник пятью годами старше вас – отсталый старик.

Любая по-настоящему полезная классификация содержит от трех до шести категорий.

Настоящему начальнику требуется по меньшей мере год, чтобы составить определенное мнение по интересующему вас вопросу.

Не задавай людям вопросов, по которым у них нет определенного мнения или на которые они, не будут отвечать правдиво.

Какое бы качество вы ни захотели оценить, всегда найдутся по меньшей мере три противоречивых критерия его оценки.

Есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил.

Искусство не ошибаться заключается в высказывании самых слабых утверждений, какие только возможны.

Единственная практическая проблема – «Что делать дальше?»

Напечатано в книге: «The Scientists Speculates».

Исповедь инженера-акустика

Марвин КАМРАС

Когда я был ассистентом, я работал как лошадь, а денег зарабатывал столько, что их едва хватало на пропитание. Мой босс все время «острил» по поводу моих умственных способностей и полдня объяснял мне то, что и без него было совершенно понятно, а потом удивлялся и разводил руками, что работа еще не сделана. Он поручал мне разрабатывать чертежи неосуществимых конструкций, которые придумывали витающие в облаках мыслители в нашей лаборатории. Я должен был за всех дорабатывать и доделывать, чтобы заставить эти конструкции хоть как-нибудь работать. Когда я приходил к боссу с каким-нибудь остроумным решением, он откладывал его в сторону и говорил, что это не то, чего бы они хотели... Иногда я работал над подобным проектом по году и приходил к нему буквально с шедевром. Тогда он заявлял: «Очень хорошо, мой мальчик, но руководство решило заняться несколько иной темой». Следовательно, снова к чертежному столу...

К тому времени, как я стал руководителем лаборатории, положение в институте изменилось. Ассистенты совершенно разболтались и ничего не умели делать, зато обижались на каждое замечание. Положим, нужно было сделать какую-нибудь пустячную работу. Я сам сделал бы ее за пару часов. Но мне приходилось полдня тратить на то, чтобы объяснить

моим ассистентам, почему эта работа должна быть сделана вообще, почему ее следует сделать быстрее, чем любую другую, почему ее надо сделать так, а не иначе и почему обязательно к определенному сроку. Когда же эти сроки проходили, мне приходилось полдня выслушивать бессвязные объяснения, почему работа еще не сделана, почему ничто не работает (и, возможно, не будет работать) и почему мы должны начать все сначала и сделать все «как нужно». Но этот «нужный» путь оказывался настолько запутанным, что обычно требовалось не менее года, чтобы разобраться в нем, и еще не менее года, чтобы получить какие-то результаты. На этом этапе работы кое-как, с помощью дипломатии и лести, убеждениями и просьбами удавалось заставить ассистентов свести концы с концами и спихнуть эту работу со своей шеи.

Еще хуже обстояло дело с моими административными обязанностями. Меня заставляли писать столько отчетов и предложений, что только на одно это ушло бы все мое рабочее время. Но я еще должен был отвечать на всю текущую корреспонденцию, на все телефонные звонки и принимать посетителей, которые шли ко мне непрерывным потоком. Я должен был нанимать на работу новых людей и одновременно заботиться, чтобы старые оставались ею довольны. Предполагалось также, что я должен заботиться о представительности компании и с этой целью посещать профессиональные собрания, дарить оттиски, работать в комиссиях и устраивать семинары.

В конце концов я завел маленький, но зато свой бизнес. К сожалению, мне не повезло с техническими руководителями и администраторами. Они сильно изменились к худшему. Они нисколько не стремятся к тому, чтобы что-то делалось их подчиненными. Они организуют дело таким образом, что все на свете рушится, и тогда начинается реорганизация. Они путешествуют, беседуют, устраивают семинары, посещают собрания, участвуют в технических комиссиях, то есть делают что угодно, но только не работают на компанию. Умственная мощность, заключенная в них и их ассистентах, колоссальна, но она расходуется не на созидание, а на разрушение. Если бы Нобелевская премия присуждалась за отговорки, то наша лаборатория получила бы ее давным-давно.

Теперь, обретя горький опыт, я мечтаю снова стать ассистентом. Ассистенту все-таки легче живется. Но, к сожалению, я уже женился и не могу позволить себе эту роскошь.

Напечатано в журнале «IRE Transactions on Audio», 9, №6 (1961).

О профессиональных предубеждениях

Энон

Достоинства различных профессий широко известны и нет смысла их еще раз перечислять, однако характерные профессиональные предубеждения и способы, с помощью которых особенности данной профессии влияют на опыт профессионалов и обусловливают их мнения, также имеют очень большое значение.

Все профессионалы склонны думать, что именно их профессия теснее всего связана с истинным здравым смыслом, что события жизни следует истолковывать на основании именно их опыта, и что лишь они обладают квалификацией, необходимой для принятия самых общих, направляющих, определяющих политику решений. В частности:

Административные работники государственных учрежденийвсе знают лучше всех (за исключением тех случаев, когда ошибаются). Они игнорируют закон, согласно которому сиюминутные интересы мешают рассмотреть стратегические цели, и верят, что правильное представление о будущем приходит в процессе повседневной работы.