Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 1. Часть 1. Производственные интервью: рабочие и руководство заводов, работники разных специальностей
Шрифт:
Вопрос: Вы объяснили, как компенсируется неритмичность поставок во времени. Я же хочу выяснить другое: к чему приводит дефицит по объему? С Ваших слов становится ясно, что часть нехватки Вы компенсируете дополнительным количеством, которое добываете сверх фондов, а часть, по-видимому, "сбрасываете" на производство и говорите цехам, что у Вас кислорода нет. Как адаптируется производство к этой нехватке?
В принципе недопоставка ведет к остановке производства, поскольку компенсировать нехватку кислорода, если и можно, то
Вопрос: Вы говорили, что реальная потребность Вашего завода в кислороде составляет около 210 тонн. Сколько Вы получаете на самом деле и какова величина дефицита?
Реально мы получили около 200 тонн. В прошлом году мы получили около 130 тонн жидкого кислорода и около 40 тонн газообразного, то есть нехватка составила около 40 тонн.
Вопрос: Какое влияние оказывает на производство эта нехватка?
Из-за нехватки кислорода ряд работ остался невыполненным. Честно говоря, мне трудно сказать, что было бы, если бы мы получили все 210 тонн (включая газообразный, которые записали в заявках). Несомненно, что определенная часть ушла бы в воздух, так как наличие достатка порождает расточительство. В случае нехватки работа становится более экономной, более трудоемкой и, по-видимому, менее качественной. Все эти эффекты мне трудно оценить достаточно конкретно. Но нутром я чувствую, что 210 тонн – это потребность реальная, и ее нужно обеспечить. Это не спирт, который вполне можно было бы не давать.
Вопрос: Этот кислород нужно дать, несмотря на то, что производство без него как-то обходится?
Оно обходится плохо. Во-первых, снижаются текущие запасы и из-за этого возникают перебои, потому что график завоза постоянно нарушается. Перебои приходится компенсировать авралами, что людям очень не нравится. Авралы, кстати, неизбежно влекут перерасход кислорода; при равномерной работе его тратится меньше. Далее, мы вынуждены не давать кислород тем, кому следовало бы дать. Например, у нас просит райком или колхоз, а мы не даем, это нехорошо. Или еще: наши строители должны что-то резать либо варить, а мы говорим, что кислорода нет. В результате разрытая яма стоит открытой, в ней скапливается вода и т.п. Из-за нехватки кислорода из года в год сдвигаются на будущее какие-то объемы работ. Часть из них со временем становится неактуальной, и таким образом может достигаться баланс. Что-то висит накапливающимся долгом. В каких-то количествах цеха заменяют газовую резку электрорезкой, но они этого делать очень не любят. Или, например, такая ситуация: к нам приехали люди для обмена, им нужно 10 тонн металла, а у нас лежат листы по 30 тонн. Нужно резать, а у нас нечем. В этом случае мы говорим им: режьте сами. Если они заинтересованы больше нас, то привезут баллон и отрежут, а если заинтересованы мы, то обмен может не состояться. Напряженность с ресурсами при прочих равных условиях заметно осложняет процессы обмена и делает более трудным поддержание отношений взаимовыручки с другими заводами. В случае с листом, который нужно отрезать, следует учитывать, что задержка, связанная с необходимостью привезти баллон, бьет не только по ним, но и по нам. Другой завод не отпустит нам свой материал, пока не заберет то, что мы ему обещали, так как он хочет быть уверенным, что мы его не обманываем. Такая ситуация очень типична, потому что прежде наш завод обманывал всех направо и налево, и репутация у нашего завода была очень плохая. Сейчас мы эту репутацию начинаем потихоньку выправлять. Тот молодой начальник, о котором я говорил, в общем, старается никого не обманывать.
Вопрос: Репутация, о которой Вы говорите, важна для завода?
Да, безусловно. В том интервью, которое Вы мне показали, описан случай, когда директор завода обманом получил у другого директора 6 тонн краски. Но ведь это нехорошо, и соседний директор больше не будет иметь с тобой дела. Допустим, что эта краска некачественная, и к тому же она была не так уж нужна. Может быть, этот случай покажется сравнительно мелким и забудется. Но если бы эта краска была действительно нужна, и если бы тот завод лез из кожи вон, чтобы ее получить, то обманутый директор чувствовал бы себя просто оплеванным, отношения между заводами сделались бы очень плохими.
Вопрос: Улучшение репутации Вашего завода сказывается на улучшении работы снабжения?
Конечно, сказывается. За счет того, что лично я никогда никого не подводил и не обманывал, мне работать гораздо легче, чем моим предшественникам. Люди, с которыми я поддерживаю снабженческие контакты, в большинстве относятся ко мне очень хорошо, доверяют, зачастую отпускают материалы без оплаты, зная, что, если я обещал в тот же день привезти чековую книжку, то я это сделаю. Мне надо через проходную вывезти материалы, я их еще не оплатил, но бухгалтер подписывает документ, потому что она мне верит. Помню, главный бухгалтер одного довольно крупного завода в подобной ситуации сказала: "Да ни один нормальный человек на это бы не пошел!" – и подписала. А мои коллеги говорят, что они на этот завод не поедут, потому что это "трудный" завод, там бухгалтер вредный. Я же считаю, что этот бухгалтер – прекрасная женщина. У меня с коллегами здесь принципиально разные точки зрения. В общем, хорошая репутация, которую я себе заработал, мне очень помогает. Вот, например, есть завод, который мог бы успешно помогать нам, а мы ему. Но реально мы друг другу не помогаем, потому что наши директора находятся в ссоре, отношения между ними очень напряженные. Но я установил прямой контакт со снабженцами этого завода, и во многих случаях они меня выручают.
Конец ознакомительного фрагмента.