Говард Шульц

Палагина Александра

Влейте в нее свое сердце

«Влейте в нее свое сердце» – весьма удачное название для бестселлера, книги, написанной Г. Шульцем вместе с Дори Джонс Йенг несколько лет назад, в которой он описывает восхождение «Старбакс» к успеху. Эта фраза также объясняет его философию управления. Г. Шульц в книге рассказывает историю превращения в мощную корпорацию некогда скромной сети из нескольких кофейных магазинчиков в Сиэтле. Он на собственном примере показал, что успеха может достичь каждый, если очень захочет. Однако, смысл для «Старбакс» не только в том, чтобы корпорация

приносила многомиллионные прибыли. Не менее важно сохранить свой стиль, оригинальность и высокое качество продукта, потому что именно это делает брэнд великим. Г. Шульц убежден, ключ к этому – люди, их преданность, энтузиазм и профессионализм.

Г. Шульц вырос в Бруклине, там он наблюдал, как отец пытался удержаться на разных работах, не приносящих ему удовлетворения. Тогда он работал в компании, поставлявшей полотно, водил такси. Когда Г. Шульцу было семь лет, отец сломал на работе ногу, и, поскольку контора не обеспечивала его медицинской страховкой или денежной компенсацией, последовавшие за этим семейные финансовые затруднения оставили у него неизгладимый след.

«Я видел, как отец терял чувство собственного достоинства и самоуважения, – вспоминает Г. Шульц. – Уверен, что его состояние больше было связано с тем, что к нему относились как к обыкновенному работяге».

Г. Шульц говорит, что помнил об ощущениях своего отца, когда создавал «Старбакс».

После окончания Северомичиганского университета Г. Шульц проработал три года на продажах в «Ксерокс», затем перешел в компанию бытовой техники, продававшей кофемолки таким компаниям, как «Старбакс», имевшей в то время четыре магазина и продававшей кофе не унциями, а фунтами. Со временем Г. Шульц перешел в «Старбакс» на должность директора розничной торговли.

Увидев, какой бешеной популярностью пользуются кофейные бары в Италии, Г. Шульц стал убеждать боссов открыть сеть таких баров в Сиэтле, однако согласия не добился и ушел из компании, открыв собственные магазины под названием «Иль джорно». Торговля в них пошла успешно, это позволило ему год спустя с помощью местных инвесторов выкупить «Старбакс кофе компани». Г. Шульц продолжал открывать магазины, используя название «Старбакс».

Думайте о людях

Развивая «Старбакс» на национальном уровне, Г. Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Г. Шульц называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание.

Чтобы осуществить это на деле, Г. Шульц обеспечивает каждого, включая тех, кто работает неполный рабочий день, различными льготами: субсидированными компанией медицинскими страховками, страхованием жизни и другими более мелкими субсидиями (парковка автомобиля, членство в спортклубе и т. д.), а также фондовыми опционами через систему «Бин сток».

Достаточно почитать книгу Г. Шульца или пообщаться с ним в течение нескольких минут, чтобы понять, что двигателем «Старбакс» являются ценности этой компании. Г. Шульц объясняет это очень просто.

Он рассказывает, что вырос «на обочине дороги» и, повзрослев, поклялся, что если когда-нибудь будет занимать ответственный пост, то сделает

так, чтобы о людях не забывали и уважали их. Г. Шульц всегда хотел создать компанию такого типа, в которой его отцу так и не пришлось поработать, и никогда не забывал об этом. В результате его решения более тридцати тысяч человек, работающих сегодня в «Старбакс», являются партнерами компании.

Каждый день открывается новый магазин «Старбакс», и каждый месяц компания принимает на работу пятьсот новых сотрудников. Движущей силой «Старбакс» всегда было желание установить хрупкое равновесие между ответственностью за долгосрочное повышение ценности для акционеров (повышение курса акций или увеличение дивидендов), с одной стороны, и самой важной клиентурой и ответственностью для президента – с другой, что обеспечивает оплату труда служащих. Поэтому «Старбакс» соединила заботу о сотрудниках с повышением ценности компании для акционеров.

Г. Шульц понимает, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, «Старбакс» не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Г. Шульц уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании (повышение стоимости акций и рост дивидендов) для акционеров, то «Старбакс» станет намного сильнее.

Г. Шульц уверен: самый лучший способ добиться очень высоких дивидендов для акционеров – заботиться в первую очередь о сотрудниках компании.

Проценты акционеров «Старбакс» и ее сотрудников в конечном счете выравниваются, они идут к этому разными путями, говорит Г. Шульц.

В коллективе «Старбакс» говорят о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того, чтобы достичь прочности и атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное в достижении этой цели, считает Г. Шульц, – укрепление доверия между руководством и персоналом компании.

Для Г. Шульца, его работа заключается в том, чтобы каждый день делать все, что в его силах, чтобы создать сотрудникам его компании лучшие условия труда и обеспечить приемлемыми для них решениями. Он хочет сделать все возможное для того, чтобы развить чувство справедливости в коллективе «Старбакс».

Подобная философия, наверное, больше подошла бы для небольшой компании, но возможно ли осуществить такое в компании международного масштаба?

«Это самая большая задача, стоящая сегодня перед „Старбакс“, и я бы охарактеризовал ее в форме двух вопросов. Первый – может компания стать большой и при этом остаться маленькой? И второй – как сохранить тесную связь в коллективе?»

«Старбакс» начала финансовый 1988 год со ста сотрудников и одиннадцати розничных магазинов, однако сегодня у нее более двух тысяч магазинов и более тридцати тысяч сотрудников. Каким образом можно поддерживать тесную связь в таком большом предприятии?

Методы управления меняются, поэтому ее нельзя сохранить на прежнем уровне, но доверие и вера в решения руководства не должны из-за этого ослабевать, и для этого надо создать соответствующую платформу. Сейчас, когда компания настолько расширилась, это сделать намного труднее и проблематичнее. Но Г. Шульц старается, прикладывая к этому массу усилий и используя технические средства и общение.