Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем
Шрифт:
2.1. Нехватка денег
В компании «100ловка» денег постоянно не хватало. Это нормально для любого бизнеса в возрасте до трех лет: нехватка денег – одна из составляющих роста и становления компании.
Мы постоянно закупали оборудование, делали ремонты, запускали новые столовые, брали и обучали новых сотрудников – в общем, деньги всегда было куда расходовать. Мы развивались на собственную прибыль и заемные деньги, и у нас всегда были две основные составляющие бизнеса, между которыми мы лавировали довольно успешно, – поддержание работоспособности и эффективности работающих предприятий и открытие новых.
Нехватка денег несет несколько
Первая опасность: если вы не понимаете, по какой причине в компании образовалась нехватка денег. Вот не хватает вам на выплату заработной платы в этом месяце 50 000, а вы не понимаете, почему это произошло. То ли продаж мало, то ли аренда высокая, то ли контрагент не заплатил, то ли еще что-то случилось. И ситуация проходит под соусом «не хватает денег», без анализа причин и разбора полетов. Не хватает денег – повздыхали, нашли недостающую сумму, заткнули дыру, живем дальше.
Наша проблема была именно в этом: мы не понимали, почему у нас существует нехватка денег, и самое главное – не знали, каковы суммы дефицитов. Была универсальная фраза, которая (мне стыдно в этом признаваться, но да) всех устраивала: «Мы быстро развиваемся, поэтому нам не хватает денег». Мы просто шли своим путем и как-то разрешали эту проблему – перенаправляли потоки, меняли местами платежи, делали еще что-то, но не вели глубинную работу.
Вторая опасность – можно очень легко пропустить момент, когда из хронической нехватки она перетекает в критическую. Критическая нехватка – ситуация, когда сделать что-то, просто перенаправив потоки или написав гарантийное письмо, не получится. Нужны кардинальные меры, направленные на общее оздоровление компании.
В любом случае нехватка денег – главная причина закрытия бизнесов. Даже небольшая нехватка средств или смещение платежей – это весомый повод для того, чтобы начать разбираться в ситуации и как минимум понять, почему это происходит. Что послужило причиной? Как не допустить повторения подобного?
Этот симптом никогда не проявляется в одиночку. И, как правило, если появляются другие симптомы, рано или поздно они приводят к нехватке денег, потому что это кровь, снабжающая весь организм, и они участвуют в каждом из аспектов деятельности бизнеса, будь то работа сотрудников, закуп оборудования или покупка сырья.
2.2. Мы хотим большой оборот, а не прибыль
Представьте себе компанию, которая сделала отличный качественный продукт, он выгодно отличается от конкурентов.
Компания ориентирована на постоянный
Давайте посмотрим, за счет чего можно постоянно расти в продажах:
обеспечить качество выше, чем у остальных = выше себестоимость; увеличить количество рекламы или больше с ней экспериментировать, пробовать то, что эффективнее = увеличенный рекламный бюджет; привлекать большее количество продавцов, или заниматься их обучением, или привлекать более дорогостоящих профессионалов = увеличение ФОТ;
делать скидки, продвигать акции = увеличение себестоимости и снижение маржинальности.
Плюс к этому, если растут продажи, нужно закупать сырье или товар, который вы продаете = потребность в увеличении оборотных средств = потребность в заемных деньгах, за которые нужно отдельно платить.
Это знакомый и вполне реальный для многих путь.
Так делают очень многие компании, ориентированные на продажи, а не на прибыль.
Это случилось и с нашим направлением доставки пиццы. Мы создали отличный товар, рассчитали определенную себестоимость, задали маржинальность и начали раскачивать продажи.
Все пошло хорошо – через год мы были на втором месте по уровню продаж среди всех служб доставки пиццы в нашем городе.
Но ориентация на продажи привела к тому, что мы не акцентировались на прибыли, а маржинальность тем временем стремилась вниз – из-за растущих цен на сырье, из-за проводимых акций, из-за увеличившегося количества сотрудников, из-за заемных денег, которые мы привлекли для пополнения оборотных средств и за которые нужно было платить, и еще из-за ряда факторов.
И вдруг мы обнаружили, что построили огромную, мощную машину, которая сверкает полированными деталями, раскатисто рычит мотором, дымит буксующими колесами и жрет много бензина. Но никуда не едет.
Для многих из нас ключевыми показателями служат показатели выручки, или продаж; при этом мы подразумеваем, что, если будут расти продажи, будет расти и прибыль. Когда начинаешь разбираться, почему этого не происходит, выясняется: стоимость высоких продаж такова, что, может, лучше было бы продавать 15 пицц в день, безо всей этой инфраструктуры и сверкающих деталей, и прибыль в итоге была бы больше.
Жизненно важно понимать, на что же в конечном итоге ориентирован бизнес – на рост продаж и сбыт как таковой или же на прибыль?
2.3. Мы теряем хороших специалистов
Из-за чего люди обычно начинают увольняться по собственной инициативе?
Нестабильность компании, непонимание текущей ситуации и опасение за свое будущее, неудовлетворительные условия труда, невозможность реализоваться профессионально – вот основные причины.
Опустим единичные случаи, когда у отдельно взятого человека раз в полгода происходит переоценка жизненных ценностей, он сверяет их с ценностями компании и понимает, что они перестали совпадать. После чего увольняется.