HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Трансформированная организация HR:
• создает новые практики для управления качеством исполнения. Стандарты и оценки сотрудников в трансформированной организации учитывают, скорее, создание ценности, а не выполнение тех или иных действий. Материальные и нематериальные вознаграждения распределяются среди тех, кто создает ценность;
• обеспечивает постоянный обмен информацией. HR-сотрудники всей организации знают внутренние реалии бизнеса и владеют информацией о том, как их деятельность влияет на них;
• распределяет работу таким образом, чтобы она выполнялась быстро и эффективно. Практики HR, касающиеся людей, управления качеством исполнения, информации,
Команда, занимающаяся трансформацией, должна постоянно отслеживать этот процесс. Одна компания начала трансформацию с пилотной программы обучения HR-сотрудников. По окончании первого цикла она произвела изменения в последующих четырех циклах. В другой компании вложили значительные инвестиции в электронные HR, последующим контролем их работы и совершенствованием порталов и интерфейсов HR. Дальнейшая адаптация позволяет постоянно улучшать программу или процесс (в соответствии с оценками по каждому критерию).
Таблица 12.3. Показатели инвестиционного воздействия HR
Фаза 4. Последующий контроль
Последующий контроль может осуществляться в форме полугодовых, годовых или двухгодичных обзоров с целью выявления сильных и слабых сторон инвестиций и определения действий по улучшению качества работы. Такие формальные обзоры обычно составляются по инициативе старших руководителей, которые требуют безупречной работы от организаций HR-службы. Они стремятся к тому, чтобы HR отчитывались за запланированные действия и выполненную работу.
Последующий контроль может быть предусмотрен в ежедневной работе как получение оперативной информации о происходящем во всех звеньях HR. Сотрудники могут опрашивать участников семинаров, ежеквартально производить исследования настроения сотрудников и проводить другие замеры «пульса», чтобы определять, насколько организация HR отвечает ожиданиям стейкхолдеров. На каждом заседании HR-сотрудников следует выделять время на обсуждение прогресса HR. Кроме того, необходимо оценивать результаты каждого значительного мероприятия HR.
И, наконец, последующий контроль – это личная ответственность каждого. Когда каждый HR-сотрудник несет персональную ответственность за саморазвитие, последующий контроль превращается в улучшение качества работы. Такого контроля ожидают линейные менеджеры; руководящие сотрудники побуждают к нему. Выигрывают и HR-сотрудники, и организация.
Последствия ценностного предложения HR
Описанные нами HR могут показаться незнакомыми в некоторых организациях, но, на наш взгляд, это именно то, что необходимо для того, чтобы отвечать требованиям деловой среды сейчас и в обозримом будущем. Такой способ организации HR оказывает влияние на всех: генеральных менеджеров, руководство HR, специалистов HR и всю профессию HR в целом.
Последствия для генеральных менеджеров
Генеральные менеджеры устанавливают требования к отделам HR, практикам и сотрудникам и ожидают отдачу от инвестиций в HR, задавая высокие стандарты. Эти стандарты определяют то, как действуют HR-специалисты.
Для того чтобы HR-служба в вашей компании работала на создание ценности, ваш генеральный менеджер должен осознать влияние HR на инвесторов, клиентов, бизнес и работу сотрудников. Это понимание должно быть видимым как внутри фирмы, так и вне нее. Это означает, что вопросы HR должны входить в оценочный лист каждого менеджера, который обязан признать свою ответственность за работу HR, считая ее «своей работой», а не «работой HR». Это означает, что организационные возможности и индивидуальные способности – это не просто риторика, но действие.
Для того чтобы HR-служба была максимально эффективной, генеральные менеджеры должны учитывать способности ее сотрудников, работая с людьми. Генеральные менеджеры должны дать понять всем остальным руководителям компании, что они также отвечают за действия HR. Генеральный директор – это «руководитель группы поддержки» для сотрудников и организаций, это наставник, который помогает создавать процессы HR, и это игрок, который помогает их внедрять. Когда лидеры рассматривают ценность HR как часть собственного плана, она становится частью лидерского брэнда организации.
Последствия для руководящего состава HR
Руководящие HR-сотрудники проводят много бесед, в результате которых рождается действие. Опираясь на ценностное предложение как на основу, эти беседы фокусируются на результатах, имеющих отношение к каждому стейкхолдеру.
Беседы с инвесторами посвящены тому, как нематериальные ценности могут стать определяющим фактором в создании продолжительной рыночной ценности. Действия фокусируются на аудитах нематериальных ценностей и на том, как эти аудиты обеспечивают конкретные мнения о путях создания ценности для акционера.
Беседы с клиентами посвящены их потребностям и тому, как соотнести практики HR с клиентскими ожиданиями, чтобы увеличить долю клиентов. Помимо поддержания обратной связи с клиентами, действие может быть связано с вовлечением клиентов в практики HR по их разработке и исполнению.
Беседы с линейными менеджерами посвящены реализации стратегий бизнеса с помощью создания приоритетных возможностей. Идеи порождают действия: концепция возможностей превращается в инвестирование средств, времени, внимания и энергии.
Беседы с сотрудниками позволяют получить представление о ценностном предложении для сотрудника, которое гарантирует, что тот получает ценность тогда, когда ее создает. Действия должны помочь убедиться, что у сотрудников есть возможности и желание делать то, чего от них ожидают.
Беседы со специалистами HR помогают лидерам HR исполнять их роль и демонстрировать компетенции, необходимые для создания ценности. Беседы носят не только оценочный характер, но и сосредоточиваются на развивающих инициативах, которые сформируют более компетентных сотрудников и высокопрофессиональные HR-отделы.
Эти беседы впоследствии приводят к созданию HR-стратегий, организаций и практик, которые существуют длительное время. HR-стратегия, предлагающая переход от реалий бизнеса к практикам HR и разработанная специалистами этой службы, служит линейным менеджерам дополнением к имеющейся стратегии бизнеса. Эта стратегия поддерживается организацией HR, которая эффективно осуществляет транзакционную и трансформационную работу HR. Соответственно, инвестиции в людей, управление качеством работы, информацию и рабочий процесс создают ценность. При наличии стратегий, организаций и практик беседы преобразуются в обязательства, а риторика – в действия.