Идеальный руководитель для Y и Z

Предисловие от автора

Приветствую тебя, дорогой читатель!

Позволь поведать тебе небольшую предысторию этой книги (обещаю минимум лирики), и какую пользу принесёт тебе её прочтение. Обращаю внимание на то, что все приведённые примеры инструментов и инструкций взяты из практики работы в организациях разной направленности и всё, о чём я расскажу вам (или только часть из этого) может отличаться от ваших представлений, и, надеюсь, будет полезной пищей для размышлений. Помните, что я ни в коем случае не призываю вас перекраивать свою личность, менять убеждения и не стремлюсь повлиять на вас с целью внедрить в ваш разум свои представления о принципах управления. Признаюсь честно, я рассчитываю на то, что после прочтения ваш арсенал инструментов работы с командой значительно пополнится и возникнет желание воспользоваться приведёнными примерами и упражнениями на практике,

ведь только так можно оценить их полезность и получить уникальный опыт в процессе преодоления трудностей, которые возникают на пути в бизнесе.

На то, чтобы вывести составляющие эффективности руководителя будущего, описанные в этой книге, у меня ушло больше семи лет практического опыта в коммуникациях, анализа и сбора информации, систематизировав и оформив которую мне, наконец, удалось поделиться с вами сегодня.

Как вы поняли из названия, мы постараемся вместе с вами ответить на вопрос: возможно ли стать идеальным руководителем для поколений Y и Z и что для этого можно сделать? Несмотря та то, что есть масса споров на счёт того, существует ли вообще руководитель без изъянов, наша теория будет выглядеть вполне реально доказуемой в условиях конкретного её действия приведённых в её рамках рекомендаций.

Данная книга может быть вашей «методичкой», к которой можно обращаться в поисках ответа на конкретный запрос, а может стать полноценной инструкцией для изменений, на которые вы решитесь, причём краткой и достаточно простой.

За время моей работы в качестве бизнес-тренера, встречая и обучая управленцев технического и среднего звена, я поняла следующее: каждый из них чётко понимает, какой сотрудник им нужен, но не каждый может ответить на вопрос, как потом с ним работать так, чтобы максимально раскрыть его человеческие ресурсы, вырастить устойчивую внутреннюю мотивацию, чтобы сотрудник трудился усердно не потому, что обязан, а потому, что хочет этого. Так вот, по мнению будущих руководителей, портреты этих идеальных сотрудников в большинстве своём идентичны, в них фигурируют стандартные качества, например: нацеленность на результат, ответственность, инициативность, пунктуальность, способность быстро обучаться, а так же уровень владения профессиональными навыками выше среднего. Главная трудность кроется в том, что не все учитывают влияние внешних факторов при оценке ситуации на рынке труда, одним из наиболее важных и актуальных является теория поколений: на сегодняшний день мы получаем кадры, значительно отличающиеся от идеального профиля. В основном это представители поколений Y и Z, а это означает, что работодателю необходимо адаптироваться и немного «снижать планку» требований к кандидату, компенсируя это качественной системой адаптации и обучения для сотрудников. Перед руководителями сейчас стоит задача растить качественных специалистов с нуля, без опыта, и это просто идеальный вариант для организаций с корпоративной культурой и своей идеологией, и отлично накладывается на цель выработать устойчивую внутреннюю мотивацию работать для вас, а не на вас.

То, что мы наблюдаем сейчас – это не ухудшение качества кадров. Дело в том, что теория поколений объясняет то, как меняется восприятие и мировоззрение людей в зависимости от главенствующих механизмов выживания в тот или иной период существования, а так же, даёт понимание подхода к активизации внутренних ресурсов кандидатов, принадлежащих к определённому поколению. Именно в этом заключается суть работы с сотрудниками сегодняшнего дня и будущего: найти ключ запуска человеческих ресурсов и получить результат, научиться эффективно работать с теми, кто приходит в вашу команду.

И тут мы встречаем следующую проблему: незрелость руководителя. Для того чтобы вырастить сотрудника, необходимо самому быть высококвалифицированным специалистом, но и этого не достаточно – нужно работать ещё и на свой личный бренд и руководствоваться гуманистическими взглядами при работе с людьми, более того, соблюдать ещё принцип схожий с родительско – детскими отношениями. Благо, что понимая простые механизмы коммуникации и способов влияния на восприятие, овладеть мастерством эффективного взаимодействия вполне реально.

Радует и то, что поняв и приняв соответствующую всему вышесказанному стратегию, нам удавалось реализовывать планы по развитию квалифицированного фонда кадров, при этом сами руководители параллельно повышали свои компетенции.

Дело не только в успешном опыте применения рекомендаций из этой книги на практике, но и в многолетнем наблюдении как эффективных, так и неэффективных руководителей, раскладывая и анализируя их портреты и выводя, благодаря этому, универсальный набор характеристик, которыми реально овладеть и в будущем они будут работать на вас, приносить результат.

Каждый

из моих подопечных или тех, кто просто встречался мне по воле судьбы, был по-своему уникален и в то же время, удавалось найти схожие черты, о которых подробно говорится в этой книге. Причём проявлялись они в соответствии с тенденциями на ранке труда, и благодаря теории поколений удалось спрогнозировать наиболее важные направления для развития. Но больше всего удивляли те, что позволяли себе в своей деятельности говорить «не хочу» или «не буду» в отношении задач, требующих серьёзных ресурсных вложений. Знакомо? Так, возможно, говорят вам ваши дети, когда отказываются есть здоровую пищу или идти в детский сад, ведь для них это серьёзный стресс. Именно такая аналогия каждый раз приходила мне в голову, при встрече с такими «боссами». И, конечно же, в ответ хотелось включить реакцию строгого родителя, который объяснит, почему так не следует говорить, но так как мы с вами живём в эпоху развитого интереса к психологии, в отличие от наших родителей, заложивших нам свои отчасти неэффективные модели поведения, приходилось брать себя в руки и включать коуча. То есть, родительско – детские отношения тоже нужно выстраивать эффективно и конструктивно.

Возможно, кто-то из вас подумает, что плохого в том, чтобы открыто заявить, чего вы не хотите и не собираетесь выполнять? Ведь постоять за себя важно и нужно! И это ваше право, безусловно, только на моей памяти нет ни одного примера, в котором после такой фразы руководителя в адрес своего начальства ради них поменяли организационную структуру или пересмотрели стратегию развития предприятия. Знаете, что было дальше на самом деле? Срабатывала модель поведения строгого родителя и к работе обязывали приступить в приказном порядке, или ещё следовала мотивация «от», как и нам грозили наказанием за сопротивление убирать игрушки. Была ещё одна малоэффективная модель поведения: начинали упрашивать приступить к делам.

Но, были и исключения, в ответ на «правильное» выражение своего несогласия, некоторым руководителям удавалось повлиять на обстоятельства, вызывавшие стресс. Нет, стратегию и структуру предприятия не меняли, а вот посильные изменение и расширение полномочий – было вполне приемлемым решением.

Стоит помнить, будучи руководителем, что Вы не ребёнок, не подросток с кризисом, Вы тот, кому вверили сотрудников, чья жизнь в большей степени проходит на работе, которая помогает им и их семьям выживать. Такое позиционирование подразумевает осознание и принятие серьёзной ответственности и желание создать благоприятные условия труда. Это может в равной степени пугать, как и подчёркивать вашу значимость. Потому, говоря «нет» вы отвечаете не «злобному карьеристу, заставляющему вас работать», а своим возможностям. Причём тем самым захлопнув дверь, ведущую к развитию. Именно поэтому, своё несогласие тоже нужно выражать грамотно и эффективно, ведь та модель, которую вы демонстрируете, скорее всего, проецируется и на вверенных вам сотрудников, а они, в свою очередь, берут с вас пример и создают трудности в управлении вам же. Что интересно, ваши сотрудники в период своей социализации на работе, могут допускать подобные высказывания в знак несогласия (при условии, что вы не демонстрировали такой пример). Причём ваша задача их качественно отрабатывать, не «ломая» свободолюбивую натуру, а направляя поток инициативы в конструктивное русло, запуская нужный мыслительный процесс, например, предлагать идеи выхода из ситуации дискомфорта. Соответственно, чтобы это делать, нужно и в себе развивать данную способность предлагать варианты решения или поиска недостающих ресурсов для реализации «неприятных» задач, чтобы сделать их удобными для вас без ущерба бизнесу.

Отрицание решений «власти» и открытое сопротивление в большинстве случаев применяется для самоутверждения – одной из базовых потребностей нынешнего общества, но направлять деятельность свою и по возможности ваших подопечных к этой цели важно через вещи, которые приносят пользу личности и не вредят другим. При соблюдении данных условий, вы укрепляете способность быстро восполнять внутренние ресурсы, так как испытываете больше положительных эмоций, восстанавливая нужный гормональный баланс в организме и, конечно же, выстраиваете эффективные коммуникации. Наше с вами психофизическое здоровье завязано на биохимических реакциях, которые можно вызвать раздражителями извне. Например, когда на вас оказывают психологическое давление, повышается уровень адреналина и кортизола, если этих «ребят» не нейтрализовать и не компенсировать недостаток дофамина и серотонина, вы ощутите ухудшение самочувствия, усталость и продолжительную демотивацию или просто упадок настроения. То же самое происходит и с вашими сотрудниками, если вы не следуете гуманистическим принципам работы с группой.