Illuminate: как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю

Дуарте Нэнси

Говард Шульц обращается к менеджерам кофеен на фоне Стены приверженности, подписанной ими в Новом Орлеане

Анализ случая. Путешествие

Starbucks

Многие из наиболее долго существующих компаний, стремясь сохранить свои позиции в будущем, проходили через изрядное количество трансформаций, и Starbucks в этом смысле – не исключение. С момента своего появления в 1971 году в качестве маленькой

местной кофейни компания несколько раз видоизменялась, став наконец всемирно известным брендом. Одна из самых сложных трансформаций Starbucks произошла в начале 2000-х годов, когда для возвращения бренда к былому величию лидеру компании пришлось предпринять масштабное путешествие.

Starbucks устраняет негативные последствия стремительного роста

Во времена процветания Starbucks Говард Шульц оставил свои повседневные заботы генерального директора компании и в 2000 году взял на себя роль председателя совета директоров. Восемь лет спустя, в начале 2008 года, когда разразился мировой экономический кризис и прибыль резко упала, Шульц вернулся к обязанностям генерального директора. Шульцу показалось, что душа бренда находится под угрозой, так как компания в погоне за ростом допустила определенные ошибки в управлении и несколько отошла от своей ключевой миссии. Вернувшись, Говард обратился к своим подчиненным (которые внутри компании называются «партнерами»), сказав: «Двигаясь вперед, мы пересмотрим наши приоритеты, вновь обратившись к нашему наследию и к тому, за счет чего мы изначально достигли успеха: к ситуации, когда на первом месте во всем, что мы делаем, стоял клиент». Компании требовалось срочное обновление и восстановление былой клиентоориентированности. События, описанные ниже, показывают, какой результат принесло то, что Шульц вовлек в исполнение своей мечты всю компанию. Его опыт отражен в книге Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul [2] и на сайте Starbucks.

2

На русском языке книга выходила под названием «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу».

Создание мечты, ориентированной на клиента

Вернувшись в кресло генерального директора, Шульц первым делом собрал вместе 20 топ-менеджеров наряду с другими сотрудниками из разных частей компании. Прежде чем приступить к непростой работе планирования будущего, все эти люди некоторое время просто наблюдали. Команда посещала различные места Сиэтла за пределами офиса, чтобы отойти от привычной обстановки и беспристрастно взглянуть на то, какой стала компания. Им предстояло честно ответить на вопрос, когда именно ее политика пошла по неверному пути, и начать думать о предстоящих преобразованиях.

Встреча сотрудников началась с сентиментальной ноты: чтобы настроить присутствующих на творческий лад, им был показан видеоряд, сопровождаемый музыкой. Когда участники встречи прошли в переговорную комнату, то они увидели разложенные на столе плееры IPod с музыкой Beatles и постеры с изображением группы. Каждому из них был выдан маркер Sharpie и шесть карточек. Задание звучало так: «Как можно трансформировать икону?» И хотя было странно сравнивать Starbucks с Beatles, это помогло участникам встречи взглянуть на свою компанию с другой стороны. В числе ответов на поставленный вопрос встречались следующие: «Они не боялись рисковать; они увлекли нас за собой тогда, когда мир нуждался в культурных лидерах; они продолжали меняться, но в то же время оставались верны своей музыке».

К концу первого дня команда разделилась на небольшие группы и отправилась в город, чтобы изучить самые успешные местные предприятия, такие как Pike Place Market, Beecher’s Handmade Cheese и Theo Chocolate. Задачей этих сотрудников Starbucks было наблюдать, а затем поделиться тем, что они услышали, попробовали и почувствовали. В Beecher’s Handmade Cheese, рядом с Pike Place Market, Шульца поразило то, насколько легко складывался его диалог с женщиной за стойкой. Он спросил ее: «Как вам удалось стать таким знатоком сыра?» – и был озадачен, услышав, что еще полгода назад она абсолютно ничего о нем не знала. Это заставило его задуматься о

тысячах бариста, работавших в Starbucks. Как ему пробудить в них подобную увлеченность, побуждающую их с удовольствием делиться тем, что они знают о кофе?

Признаки перемен

В феврале 2008 года, с целью воспламенить в бариста страсть к работе и расширить их знания о кофе, Шульц на три с половиной часа закрыл 7 100 кофеен, что обошлось компании в $ 6 млн прибыли. Этот перерыв был использован для того, чтобы вновь обучить сотрудников приготовлению идеального эспрессо. На время закрытия на двери каждой кофейни красовалось объявление, сообщавшее: «Нам необходимо время, чтобы довести наше искусство приготовления эспрессо до совершенства. Идеальный эспрессо требует практики. Именно поэтому мы занимаемся оттачиванием своего мастерства».

На дверях кофеен были развешаны объявления, демонстрирующие посетителям преданность Starbucks искусству приготовления кофе

На следующий день бариста повесили новое объявление, снабдив его своими подписями. Оно гласило: «Мы хотим, чтобы ваш напиток всегда был идеальным. Если это не так, просто скажите нам, и мы все исправим». В результате качество кофе в Starbucks резко улучшилось и продолжает оставаться на том же уровне. Шульц поделился своими размышлениями по этому поводу: «Нам нужно было вернуть былую увлеченность и энтузиазм, которыми должен обладать в Starbucks каждый. Это означает сделать шаг назад, прежде чем мы сделаем множество шагов вперед».

Подтверждение приверженности мечте

После встречи с командой топ-менеджеров Шульц собрал лидеров следующего уровня: 200 руководителей со всего мира. Он вспоминает об этом так: «Я не мог отличить пессимистов от оптимистов. Кто верил в Starbucks и, раз уж на то пошло, кто верил в меня?» Он решил, что сейчас ему остается лишь говорить от всего сердца: «Дамы и господа, давайте будем честны друг с другом. Мы делаем нашу работу уже не так хорошо, как раньше. И этой посредственности нужно положить конец». Наступивший тогда момент требовал честной оценки ситуации и вместе с тем искреннего оптимизма. Три дня ушло у собравшихся на обсуждение перемен и попытки сформулировать новую миссию. Это был один из первых шагов на пути компании к переосмыслению своей миссии. Вначале ее версия выглядела так: «Сделать Starbucks главным поставщиком лучшего кофе в мире, сохраняя верность непреложным принципам компании по мере ее роста». Окончательный же вариант гласил: «Вдохновлять и питать человеческий дух. Один человек, одна чашка кофе, один район одновременно».

Шульц понимал, что требовать от людей, чтобы они просто следовали за ним, – недостаточно. Ему нужно было доказать необходимость перемен, а затем попросить остальных стать его союзниками, постараться заслужить их доверие. Шульцу удалось достичь своей цели, используя речь, которая содержала его убедительную и подлинную историю.

«За неделю до того, как я вернулся на позицию генерального директора, мои дети спросили: “Папа, зачем ты возвращаешься? Тебе это не нужно”. Я ответил, что в моей жизни есть две вещи, которые я люблю: наша семья и эта компания. Ради своей семьи я готов на все… и я готов на все ради этой компании. Я возьму на себя полную ответственность. Я пройду сквозь любые стены и преодолею любые барьеры, чтобы убедиться: мы добились того, чего заслуживаем… однако никто из нас, включая меня, не может сделать подобное в одиночку. За всю историю компании мы еще никогда не нуждались друг в друге так, как сейчас».

И на этот раз, так же как и в ситуации с командой руководителей несколько недель назад, Шульц поручил двум сотням лидеров посетить наиболее привлекательные предприятия Сиэтла. Их задача состояла в том, чтобы рассматривать эти места не с точки зрения продавца или руководителя, а с точки зрения клиента. Это в очередной раз подчеркнуло, насколько компания нуждалась в переосмыслении собственной деятельности, которая при принятии любого решения должна была прежде всего ориентироваться на клиента.