Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию
Шрифт:
Итак, они были идеальными партнерами, и только одно было плохо: оба не признавали иерархии и не любили командовать, и оба эффективными менеджерами не были. Поскольку каждому из них нравилось, когда его любили, им было очень трудно проявлять твердость. Они направляли, но не принуждали людей. Если возникала проблема или, не дай бог, какое-то расхождение во взглядах, конфликтовать им не хотелось. Они и не конфликтовали.
И тут в дело вступал Энди Гроув.
Гроув, урожденный Андрош Гроф, родился в Будапеште, и происходил он не из семьи распевающих мадригалы конгрегационалистов. Он был евреем из Центральной Европы, детство которого пришлось на время становления там фашизма. Ему был преподан жестокий урок: он на деле понял, что из себя представляют власть и сила. Когда Андрошу исполнилось восемь лет, нацисты оккупировали Венгрию. Его отца отправили в концентрационный лагерь, а его с матерью заставили перебраться в специальное помещение для евреев, переполненное людьми. Выходя на улицу, надо было носить желтую звезду Давида. Однажды, когда он заболел, матери удалось уговорить одного из друзей-неевреев принести немного продуктов, чтобы сварить ему суп. В результате арестовали и мать Андроша, и ее друга. После того как ее освободили, друзья их укрывали, раздобыли им поддельные документы. После войны семья воссоединилась,
374
Andrew Grove, Swimming Across Grand Central, 2001 г. Кроме того, в этом разделе использованы интервью и разговоры автора с Гроувом, имевшие место в течение многих лет, и публикации Joshua Ramo, Man of the Year: A Survivor’s Tale, Tims, 29 декабря 1997 г., и Richard Tedlow, Andy Grove, 2006 г.
Гроув появился в Соединенных Штатах через год и, выучив самостоятельно английский, первым в своем выпуске закончил Городской колледж Нью-Йорка, а затем защитил докторскую диссертацию в Беркли по специальности «химические технологии». Прямо из Беркли он попал в Fairchild и в свободное время написал учебник для университетов, называвшийся «Физика и технология полупроводниковых устройств».
Когда Мур рассказал ему о своих планах покинуть Fairchild, Гроув высказал желание последовать за ним. На самом деле, он фактически навязал себя Муру. «Я по-настоящему уважал его и был готов идти за ним куда угодно», — говорил Гроув. Он стал техническим директором и третьим человеком в Intel.
Гроув восхищался талантом Мура-экспериментатора, но не его стилем управления. И это понятно, учитывая антипатию Мура к любым столкновениям и практически ко всем связанным с руководством вопросам, выходящим за рамки осторожных рекомендаций. Если возникал конфликт, он спокойно наблюдал за ним издалека. «Он либо по складу своего характера не может, либо просто не хочет делать то, что должен делать руководитель», — говорил Гроув о Муре [375] . А напористый Гроув чувствовал, что умение вступать в конфликт ради истины — не только обязанность руководителя, но и возможность, хотя и несколько непривычным способом, подстегнуть сотрудников. Ему, закаленному жизнью венгру, это нравилось.
375
Tedlow, Andy Grove, 92.
В еще большее смятение его приводил стиль руководства Нойса. В Fairchild он еле сдержался, когда Нойс не обратил внимания на некомпетентность одного из начальников отделов, опаздывающего и приходящего на собрания подвыпившим. Поэтому он начал ворчать, когда Мур сказал, что в этом предприятии Нойс будет их партнером. «Я сказал ему, что Боб лучший начальник, чем полагает Энди, — вспоминал Мур. — У них просто разные стили руководства» [376] .
376
Tedlow, Andy Grove, 96.
Личные отношения Нойса и Гроува складывались лучше, чем деловое общение. Вместе с семьями они съездили в Аспен, где Нойс помогал Гроуву не только учиться кататься на лыжах, но и застегивать лыжные ботинки. Однако Гроув замечал в Нойсе некую отчужденность, приводившую его в замешательство: «Это был единственный человек, о котором я мог подумать, что он одновременно и равнодушен, и обаятелен» [377] . Кроме того, несмотря на дружбу по выходным, на работе Нойс раздражал, а иногда и приводил в ужас Гроува. «Я был неприятно поражен и обескуражен, наблюдая, как Боб разрешает возникающие в компании конфликты, — вспоминал он. — Два человека поспорили, и мы все смотрим на него, ожидая решения, а он изображает из себя великомученика и говорит что-нибудь вроде: „Может, вы сами с этим разберетесь“. А чаще не говорит даже этого, а просто меняет тему разговора» [378] .
377
Berlin, The Man Behind the Microchip, 129.
378
Интервью Энди Гроува, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.
Гроув только много позднее осознал, что для эффективного руководства не всегда требуется сильный лидер. Оно может осуществляться благодаря правильной комбинации по-разному одаренных людей, стоящих во главе компании. Это как в случае с металлическим сплавом: подбери правильный состав входящих в него элементов, и он окажется прочным. Годы спустя, научившись уважать такой подход, он прочел книгу Питера Друкера «Практика менеджмента» [379] . Друкер пишет, что идеальным президентом фирмы может быть и человек отстраненный, и человек, вникающий во все дела фирмы, и человек действия. Гроуву стало ясно, что необязательно все эти качества должны быть присущи одному человеку. Они могут распределяться между членами руководящей команды. Это и есть случай Intel, сказал себе Гроув и сделал копии соответствующей главы для Нойса и Мура. Нойс был парень отстраненный, Мур — вникающий,
379
Русский перевод: Практика менеджмента. М., 2003.
380
Tedlow, Andy Grove, 74; Рассказ Энди Гроува, записанный Арнольдом Такреем и Дэвидом Бруком 14 июля и 1 сентября, 2004 г., Chemical Heritage Foundation.
Артур Рок, обеспечивший финансирование этого трио и вначале возглавивший совет директоров фирмы, понимал, сколь важно создать руководящую группу, члены которой дополняют друг друга. Отсюда он делал вывод: для работоспособности такой структуры важно, чтобы каждый из участников по мере приближения к финишу — завершению проекта превращался в исполнительного директора. Нойса он описывал как «мечтателя, знающего, как воздействовать на людей и как продать компанию, когда новое предприятие заработало». Когда это было сделано, Intel должен был возглавить кто-то, кто смог бы сделать эту компанию первой во всех возможных направлениях развития технологий, «и Гордон был тем блестящим ученым, который знал, как управлять технологиями». Затем, когда появились десятки других конкурирующих компаний, «мы нуждались в жестком, деловом руководителе, который мог бы сосредоточиться на ведении бизнеса». Таким был Гроув [381] .
381
Интервью, взятое автором у Артура Рока.
Стиль управления, принятый в Intel и распространившийся впоследствии на всю Силиконовую долину, был выработан этими тремя людьми совместно. Как и можно было ожидать, конгрегация, возглавляемая Нойсом, была лишена атрибутов, указывающих на ранг служащего. Не было специальных парковочных мест для руководства. Все, включая Нойса и Мура, работали в одинаковых отсеках, выделенных из общей комнаты. Майкл Мэлоун, пришедший в Intel, чтобы взять интервью, описывает свой визит туда: «Я не мог отыскать Нойса. Секретарь должен был выйти и отвести меня к нему, поскольку в этом огромном городе из клеток для сусликов его отсек был неотличим от других» [382] .
382
Интервью Майкла Малоуна, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.
Когда в самом начале один из служащих захотел ознакомиться с организационной структурой компании, Нойс поставил крестик посредине страницы, затем нарисовал еще несколько крестиков вокруг него и линии, соединяющие все крестики друг с другом. В центре был сам служащий, а другие крестики означали людей, с которыми ему предстояло иметь дело [383] . Нойс обратил внимание на то, что в компаниях на Восточном побережье у офисных служащих и секретарей небольшие металлические письменные столы, тогда как столы высшего руководства сделаны из красного дерева. Поэтому Нойс решил, что он сам будет работать за неприметным алюминиевым столом, хотя даже вновь принятые на работу служащие из вспомогательных подразделений получат большие и деревянные. Его стол, во вмятинах и царапинах, располагался почти в центре комнаты, так что его мог видеть каждый. Это удерживало и всех остальных от желания потребовать для себя каких-либо символов власти. «Привилегий вообще не было, — вспоминает Энн Бауэрс [384] , директор по кадрам, ставшая затем женой Нойса. — Мы положили начало стилю руководства компанией, во всем отличающемуся от того, что когда-либо было раньше. Это была культура меритократии [385] » [386] .
383
Berlin, The Man Behind the Microchip, 4400.
384
После свадьбы с Нойсом ей пришлось покинуть Intel. Она перешла в только что образовавшуюся компанию Apple Computer, где стала первым начальником отдела кадров у Стива Джобса, оказывала на него успокаивающее, почти материнское влияние. — Прим. автора.
385
Меритократия — элита, принадлежность к которой определяется в первую очередь способностями и компетентностью, а не происхождением.
386
Интервью Энн Бауэрс, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.
Это также была культура инноваций. У Нойса была своя теория, появившаяся после Philco, где жесткая иерархия его сдерживала. Он был уверен, что чем более открытой и менее зарегулированной будет рабочая обстановка, тем быстрее будут появляться, распространяться и находить применение новые идеи. «Суть в том, что люди не должны карабкаться вверх по командной лестнице. Если вам надо поговорить с кем-то из руководителей, вы просто идете и говорите с ним», — говорит один из инженеров Intel Тед Хофф [387] . Как сказал об этом Том Вулф, характеризуя Нойса: «Он понимал, насколько ему невыносима корпоративная система Восточного побережья, базирующаяся на классовой принадлежности и положении в фирме, с ее бесконечными градациями, увенчанная разнообразными президентами и вице-президентами, которые в повседневной жизни ведут себя так, словно они знатные вельможи».
387
Интервью Энн Бауэрс, American Experience: Silicon Valley, PBS, 2013 г.