Интроверты. Как использовать особенности своего характера
Шрифт:
Отсутствие социального давления — этот фактор оказывает на творчество не меньшее влияние, чем наличие личного пространства. В качестве примера можно привести историю легендарного рекламиста Алекса Осборна{45}. В наши дни имя Осборна знакомо не многим, но в первой половине XX столетия этот человек с разносторонними интересами буквально заворожил своих современников и был очень известен. Алекс Осборн был одним из партнеров-основателей рекламного агентства Batten, Barton, Durstine and Osborn (BBDO), однако прославился именно как автор книг. А началось все в 1938 году, в тот день, когда редактор одного журнала пригласил Осборна на обед и спросил о его хобби. «Воображение», — ответил Осборн.
«Мистер Осборн, — сказал редактор —
Так Алекс Осборн и поступил. В 40-х и 50-х годах он написал ряд книг, в каждой из них поднималась проблема, досаждавшая ему на посту главы BBDO: творческий потенциал его сотрудников оставлял желать лучшего. Осборн был убежден в том, что у служащих его агентства есть хорошие идеи, но они не желали делиться ими, опасаясь осуждения коллег.
Осборн увидел решение этой проблемы не в том, чтобы создать сотрудникам условия для самостоятельной работы, а в том, чтобы устранить из групповой работы такой элемент, как критика. Он изобрел концепцию мозгового штурма — процесса, в ходе которого члены группы генерируют идеи в атмосфере, где отсутствуют оценка и осуждение. Мозговой штурм проводится с соблюдением четырех правил:
1. Не осуждайте и не критикуйте идеи.
2. Мыслите широко. Чем невероятнее идея, тем лучше.
3. Генерируйте как можно больше идей. Чем больше у вас идей, тем лучше.
4. Отталкивайтесь от идей других членов группы.
По убеждению Алекса Осборна, группы (освободившиеся от оков осуждения со стороны окружающих) генерируют больше интересных идей, чем люди, работающие в одиночестве. Он восторженно отзывался о своем любимом методе. «Количественные результаты коллективного мозгового штурма не подлежат сомнению, — писал Осборн. — Одна группа предложила 45 идей по поводу продвижения бытового прибора, 56 идей — об организации кампании по сбору средств и 124 идеи о том, как увеличить объем продаж шерстяных одеял. В другом случае 15 групп работали над решением одной и той же проблемы методом мозгового штурма и предложили 800 идей».
Теория Осборна имела большой резонанс; руководители компаний с энтузиазмом взяли метод мозгового штурма на вооружение. Даже сейчас любой человек, имеющий отношение к корпоративной Америке, время от времени оказывается в ситуации, когда его вместе с коллегами приглашают в помещение, где установлены лекционные доски, разложены маркеры, а фасилитатор с напускным энтузиазмом призывает всех свободно высказывать свои идеи по поводу решения той или иной проблемы.
Однако существует одна проблема, связанная с прорывной идеей Осборна: метод коллективного мозгового штурма, оказывается, не работает{46}. Одно из первых исследований, подтвердивших этот факт, было проведено в 1963 году. Профессор психологии университета штата Миннесота Марвин Даннетт собрал сорок восемь ученых-исследователей и сорок восемь менеджеров по рекламе (все они были сотрудниками мужского пола компании Minnesota Mining and Manufacturing, или 3M, в которой были изобретены стикеры) и попросил их принять участие в сеансах мозгового штурма, которые проводились как в одиночной, так и в групповой форме. По убеждению профессора Даннетта, менеджеры по рекламе должны показать более высокие результаты во время групповых сеансов мозгового штурма. Он не был уверен в том, что то же самое произойдет и с учеными-исследователями, которых он относил к числу интровертов.
Профессор разделил каждую группу из сорока восьми мужчин на двенадцать подгрупп по четыре человека в каждой. Каждой четверке было поручено решить методом мозгового штурма определенную задачу — например, ответить на вопрос, какие преимущества или трудности возникли бы у человека, родившегося
Марвин Даннетт и его помощники подсчитали все идеи, а также сравнили идеи, предложенные группами, с теми идеями, которые предложили люди, работавшие самостоятельно. Для того чтобы сравнивать сопоставимые вещи, профессор Даннетт объединил в одну группу идеи людей, работавших самостоятельно, так, как будто бы они работали в составе четверок. Кроме того, исследователи оценили качество предложенных идей по вероятностной шкале от 0 до 4.
Результаты оказались однозначными. Участники двадцати трех из двадцати четырех групп генерировали больше идей, когда работали самостоятельно, чем в составе групп. Кроме того, работая самостоятельно, они предлагали такие же или даже более качественные идеи. Менеджеры по рекламе показали во время групповой работы не лучшие результаты, чем ученые-исследователи, которых отнесли к числу интровертов.
Результаты исследований, которые проводились на протяжении следующих сорока лет, позволили сделать не менее поразительный вывод{47}. Согласно полученным данным, эффективность процесса мозгового штурма снижается по мере увеличения численности группы: группы из девяти человек генерируют меньше идей (причем более низкого качества), чем группы из шести человек, которые, в свою очередь, показывают более низкие результаты по сравнению с группами из четырех участников. «Научные доказательства говорят о том, что бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно, — пишет организационный психолог Адриан Фернхем. — Если у вас есть талантливые люди, заинтересованные в успехе своей работы, их следует поощрять к самостоятельной работе, при условии что творчество или эффективность имеет для вас наивысший приоритет»{48}.
Исключение составляет так называемый электронный мозговой штурм. Как показывают исследования, при умелом руководстве группы, которые проводят мозговой штурм в онлайн-режиме, не только показывают более высокие результаты, чем люди, работающие самостоятельно{49}, в этом случае имеет место еще и удивительный эффект: чем больше группа, тем лучше результат. То же самое можно сказать и об академических исследованиях: ученые, которые используют сетевые технологии для совместной работы, фактически находясь в разных местах, обеспечивают более весомые результаты своих исследований по сравнению с теми, кто работает в одиночку или поддерживает связь с коллегами посредством личных контактов{50}.
Нас не должно это удивлять; как мы уже говорили, именно сотрудничество с применением электронных средств связи стало главным фактором развития нового группового мышления. Разве Linux и Wikipedia не были продуктом гигантского сеанса электронного мозгового штурма? Однако возможности онлайнового сотрудничества так нас поражают, что мы начали придавать слишком большое значение любой групповой работе, жертвуя ради этого самостоятельными размышлениями. Мы не осознаем, что участие в онлайновой рабочей группе — это не что иное, как одна из форм самостоятельной работы. Вопреки этому мы предполагаем, что успех онлайн-сотрудничества можно воспроизвести и в случае сотрудничества лицом к лицу.
Традиционный мозговой штурм остается столь же популярным, сколь и раньше, несмотря на убедительные доказательства того, что этот метод не работает. Участники сеансов мозгового штурма в большинстве случаев убеждены в том, что их группа показала гораздо более высокие результаты, чем есть на самом деле{51}. Это указывает на одну важную причину столь продолжительной популярности коллективного мозгового штурма — этот процесс вызывает у людей чувство сопричастности. Что ж, весьма достойная цель — но только при условии, что коллективный мозговой штурм интересует нас как связующий элемент общества, а не как инструмент творчества.