Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000)
Шрифт:
В декабре того же года я встретился с другой группой американских предпринимателей в Американском Дальневосточном совете (Far East American Council). Первоначально планировалось, что на встрече будет присутствовать только 100 деловых людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилось мнение, что меня стоило послушать и встречи со мной стоило посещать. В результате число присутствовавших увеличилось до двухсот. В отчете правительству я жаловался: "Есть и одновременно говорить во время обеда, не разрешая себе выпить, чтобы не потерять остроту мышления - довольно сложно, но это та цена, которую мы платим, чтобы заполучить американские инвестиции".
После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мы пришли к выводу, что наилучшим выходом для нас было бы привлечение в Сингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60-ых годах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня, они принесли с собой такие достаточно
Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии, направленной на преодоление наших недостатков. Во-первых, нам следовало выйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идея возникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, который посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись с еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности и начали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабских соседей, которые бойкотировали их. Так как наши соседи в перспективе собирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, мы должны были наладить связи с развитыми странами: Америкой, Европой, Японией, привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре и последующего экспорта своей продукции в развитые страны.
Общепринятой мудростью экономистов того времени было то, что МНК являлись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта "школа зависимости" доказывала, что МНК продолжали политику колониальной эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым странам и закупать у них товары. МНК контролировали технологию и вкусы потребителей в своих странах и формировали союзы с правительствами развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости. Многие лидеры стран "третьего мира" верили этой теории колониальной эксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла. Мы должны были решать насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то теориями или догмами. В любом случае, каких-либо природных ресурсов, которые МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, что у нас было, это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство, которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два миллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК могли обеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным и управленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК.
Второй частью моей стратегии было создание оазиса "первого мира" в регионе "третьего мира". Это было чем-то таким, чего не смог добиться и Израиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями. Если бы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах "первого мира" стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования, телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагерем для предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов, которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе. Но это означало, что мы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того, чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитых странах. Я полагал, что это было возможно, что мы могли перевоспитать, переориентировать людей с помощью школ, профсоюзов, общественных центров и организаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить всех мух и воробьев, то мы тем более сумели бы заставить наших людей изменить привычки жителей стран "третьего мира".
В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур должен был стать более организованным, более эффективным и более энергичным, чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как наши соседи, у предпринимателей не было бы никаких оснований для того, чтобы обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможности работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего рынка и природных ресурсов.
В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. Это агентство должно было решать все проблемы, возникавшие у инвесторов, - будь-то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течение
Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он также предоставил ему право выбрать себе наших лучших выпускников и ученых, возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй Сен спокойный человек и выдающийся администратор - обладал удивительной способностью вдохновлять этих молодых людей и добиваться от каждого из них наилучших результатов в соответствии с их способностями. Он сформировал особую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую они проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло его сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Он сделал УЭР настолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось, со временем, выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отдел промышленного развития в "Джуронг таун корпорэйшен" (Jurong Town Corporation), а отдел развития финансов - в "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур" (Development Bank of Singapore). Обе новые организации вскоре стали лидерами в своих cферах деятельности. Банк помогал финансировать наших предпринимателей, которым был необходим капитал, потому что наши старые банки не обладали опытом работы за пределами сферы финансирования торговых операций, были слишком консервативными, не желая одалживать деньги потенциальным производителям.
Чтобы заинтересовать иностранных инвесторов возможностями ведения бизнеса в Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедиться в этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться. Поначалу, когда Чин Бок посещал офисы МНК, их управляющие не всегда даже знали, где находится Сингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах небольшую точку на крайней оконечности Малайского полуострова в Юго-Восточной Азии. Служащим УЭР иногда приходилось посетить 40 - 50 компаний, пока одна из них направляла свою миссию в Сингапур. Они работали с неистощимой энергией, потому что чувствовали, что от них зависело выживание Сингапура. Нгиам Тон Доу (Ngiam Tong Dow), молодой директор УЭР, а позднее - постоянный секретарь министерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказал ему, что каждый раз, когда он ехал к себе домой мимо школы и видел сотни детей, выходивших из ее дверей, он чувствовал себя очень грустно, задаваясь вопросом, как создать рабочие места для выпускников школ.
Служащие УЭР разделяли взгляды своих руководителей - министров, проявляя готовность учиться у кого угодно и принять любую помощь, от кого бы она ни исходила. Им очень помогало их образование. От англичан мы унаследовали английский язык и приняли его в качестве рабочего языка. Трое членов этой дееспособной команды УЭР позднее стали министрами правительства: С. Данабалан, Ли Ек Суан, Е Чеу Тон (S. Dhanabalan, Lee Yock Suan, Yeo Cheow Tong). Несколько служащих, включая Джо Пили (Joe Pillay) и Нгиам Тон Доу, стали просто выдающимися секретарями министерств. Кроме того, Пили был управляющим авиакомпании "Сингапур эйрлайнз" (Singapore Airlines), где его финансовые и деловые навыки позволили превратить авиакомпанию в наиболее прибыльную в Азии, а Нгиам стал председателем правления "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур".
В качестве экономического советника Винсемиус играл критически важную роль, работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он посещал Сингапур два раза в год, каждый визит длился около трех недель. Мы оплачивали только его авиабилеты и счета за гостиницы в Сингапуре. Чтобы держать его в курсе событий, я посылал ему регулярные отчеты и ежедневные выпуски газеты "Стрэйтc таймс" (Straits Times). Обычно он проводил первую неделю в Сингапуре в дискуссиях с нашими официальными лицами, следующую неделю - встречаясь с управляющими МНК и некоторых сингапурских компаний, а также с лидерами Национального конгресса профессиональных союзов (НКПС National Trades Union Congress) . Он предоставлял свой отчет и рекомендации министру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на котором присутствовали только он и я. Управляющие МНК скоро поняли ценность контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара, слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение иностранных рабочих и так далее. Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещи практически, имел отличную память на цифры и умел решать вопросы с официальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самым же ценным в нем было то, что он был мудр и осторожен, многому меня научил, в особенности тому, как мыслили и работали руководители европейских и американских компаний.