К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
Шрифт:
Например, если вы хотите предсказать поведение моих собратьев британцев, зайдите ненадолго на урок истории или загляните в пару учебников. Довольно скоро вы обнаружите, что мы особенно гордимся тремя событиями: «Атака легкой бригады» во время Крымской войны [7] , Дюнкеркская эвакуация [8] и Битва за Британию [9] во время Второй мировой войны. На первый взгляд, ничего примечательного в этих событиях нет. В большинстве стран несколько тщательно выбранных успешных военных операций обретают почти мифический статус: у русских есть битва за Сталинград; у американцев – переход Джорджа Вашингтона через реку Делавэр и высадка американских войск на пляж Омаха в Нормандии; в исламском мире – освобождение Иерусалима Саладином в XII веке.
7
Речь
8
Дюнкеркская эвакуация (или операция «Динамо») – эвакуация морем английских, французских и бельгийских частей, блокированных после Дюнкеркской битвы у города Дюнкерк, во время Второй мировой войны в период с 26 мая по 4 июня 1940 года. – Прим. пер.
9
Битва за Британию – крупнейшее авиационное сражение Второй мировой войны, продолжавшееся с 9 июля 1940 года по май 1941-го. В ходе ожесточенных воздушных боев Королевские ВВС Великобритании отразили попытки люфтваффе завоевать господство в воздухе, уничтожить британские ВВС, разрушить промышленность и инфраструктуру, деморализовать население и тем самым принудить Великобританию к за ключению мира. – Прим. пер.
Однако если вы изучите три самые знаменитые сражения Великобритании, то заметите нечто очень странное: мы не выиграли ни одно из них. Два мы проиграли, а третье можно, положа руку на сердце, назвать ничьей.
Итак, если мы не выиграли эти сражения, то почему гордимся ими? Просто потому что они идеально воплощают то, что мы считаем основной сильной стороной нашей нации: готовность продолжать борьбу, даже будучи загнанными в угол. Именно поэтому мы так чтим Уинстона Черчилля и его заявление: «Мы будем сражаться с ними на побережье… Мы никогда не сдадимся». Мы, британцы, можем и не победить, но вы можете быть уверены в том, что, каковы бы ни были наши шансы, мы никогда не сдадимся. Мы – белая ворона среди всех остальных народов: мы настойчиво добиваемся победы.
Это можно услышать даже в нашей национальной песне «Правь, Британия», где в припеве есть такие слова:
Правь, Британия! Британия, правь волнами:
Британцы никогда, никогда, никогда не будут рабами.
«Мы никогда не будем рабами» – не очень похоже на заявление, не так ли? Но именно эта фраза отражает суть нашего национального характера. На первом месте настойчивость и старание, а победа на третьем.
Сопоставьте это с Соединенными Штатами Америки. Американцы – самая пристрастившаяся к соперничеству нация, для которой, по словам Винса Ломбарди, «победа – это не все. Это единственное, что имеет значение». Подтверждение этому можно найти в спортивном разделе любой американской газеты. В Великобритании эти страницы заполнены рассказами об отчаянной храбрости и героических стараниях, которые обычно заканчиваются поражением. В США эти истории переполнены цифрами – бесконечными колонками с информацией о средних уровнях спортивных достижений, показателях RBI, выигранных ярдах и очках, сделанных голевых передачах и процентах побед. На самом деле, если не присматриваться, то спортивный раздел можно легко перепутать с разделом, посвященном бизнесу.
Чем объясняется такая одержимость цифрами? Ответ прост: конкуренты любят сопоставлять показатели. Если вы можете что-то оценить в цифрах, то вы можете это сравнить. Если вы можете что-то сравнивать, вы можете в этом соперничать. Если вы можете соперничать, то у вас есть возможность победить. Основная сильная сторона Америки заключается не в старании, а в стремлении к победе – вот, смотрите, это наши герои, а вот цифры, доказывающие это.
В США так любят победителей, что после игры двух команд определяется не только выигравшая команда, но и лучший игрок. И вы всегда можете убедиться в том, что он – лучший, потому что он набрал столько-то очков, сделал столько-то голевых передач, столько-то трехочковых бросков, столько-то подборов, столько-то аутов, пробежал столько-то ярдов и так далее. Его статус героя неоспорим.
В Великобритании пара телевизионных каналов решила использовать эту идею выбора лучшего игрока матча и
Почему, спросите вы.
«Ну, я думаю, он ужасно старался. Он бегал по всему полю как одержимый, разве нет? Посмотрите, он весь вспотел. Его волосы в полном беспорядке. И к тому же, разве сегодня не его очередь?»
Если отбросить в сторону национальные различия, то вам следует иметь в виду следующее: вы как лидер должны помнить о том, что сотрудники, которых вы решите отметить, будут воплощать собой будущее, которое вы стараетесь создать. Когда вы выводите какого-либо работника на авансцену и хвалите его за достигнутые результаты, то оказываете на него влияние как руководитель. Ваша похвала заставит этого человека почувствовать, что его ценят, и станет мотивацией для дальнейшего улучшения его работы. Однако если вы все сделаете правильно, то также сможете реализовать свое влияние как лидер. Если вы расскажете нам, своим последователям, что именно сделал этот человек, чтобы заслужить признание, или как он реализовал на практике свою сильную сторону, или сколько баллов заработал, или какие действия предпринимал, очень многое для нас прояснится. Вы указываете на этого сотрудника и говорите нам, что, хотя он и не идеален, его конкретные действия служат теми кирпичиками, из которых строится наше лучшее будущее.
Одним словом, выбранные вами герои помогут нам составить более ясное представление о том будущем, которое нас ждет.
Наконец, самые эффективные лидеры постоянно практикуются. Они приучают себя применять на практике слова, образы и истории, которые они могут использовать для того, чтобы мы получили более ясное представление о будущем.
Вы думаете, фраза о «людях, которые живут от зарплаты до зарплаты», родилась у Дуга Дена экспромтом? Я так не думаю. На мой взгляд, он ее долго репетировал. Мне кажется, что он испробовал множество различных сочетаний слов, используя их в электронной переписке, во время обычных разговоров с коллегами, на совещаниях и презентациях, пока не остановился на варианте «от зарплаты до зарплаты», который находил наибольший отклик у его собеседников.
Самые эффективные лидеры не тратят время на придумывание новых и лучших речей. Вместо этого они репетируют и оттачивают уже готовую речь, затем находят новую и более обширную аудиторию и выступают перед ней с той же самой речью.
Лучшим примером этому может служить Мартин Лютер Кинг. Многие из нас настолько хорошо знают отрывки из его речи «У меня есть мечта», что могут процитировать их наизусть. Но далеко не всем известно, что руководители Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения и Конференции христианских лидеров Юга убедили его подготовить для выступления перед 2 млн участников марша за право на работу и свободу совершенно другой вариант речи, отличающийся от известного всем нам. Они говорили, что выступление перед такой обширной аудиторией – это уникальная возможность, для которой требуется новая речь, непохожая на ту, которые все привыкли слышать. Он провел полночи, составляя и переписывая эту новую речь, начинавшуюся сравнением Конституции США с векселем, выданным отцами-основателями, который нынешнее лишенное гражданских прав поколение афроамериканцев было готово обналичить.
Это была хорошая метафора, но через восемь минут после начала выступления он понял, что она не задела слушателей за живое. Он терял внимание аудитории. А когда аудитория состоит из 2 млн человек, согласитесь, есть что терять. Тогда он поступил так, как должен был поступить любой эффективный лидер. Он прекратил произносить речь, которую его заставили написать, и вернулся к тем словам, образам и фразам, которые неоднократно повторял, выступая в самых разных церквях и больших залах. И снова зазвучали слова: «У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по тому, что они собой представляют», потому что доктор Кинг знал, что эти фразы и образы найдут отклик в сердцах слушателей. Они работали раньше, и он был уверен, что в тот жаркий летний день 1963 года они снова подействуют.
Я вовсе не утверждаю, что вы должны стремиться достичь такого же риторического мастерства, каким обладал доктор Кинг. Он был одарен таким выдающимся талантом оратора, который встречается у очень небольшого числа людей. Однако вы можете учиться на его примере. Приучите себя работать над описаниями того будущего, к которому вы стремитесь. Экспериментируйте со словами и выражениями. Отбрасывайте те, которые не производят желаемого впечатления, и снова и снова возвращайтесь к тем, которые находят отклик в наших сердцах и дают столь нужную нам ясность.