Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения
Шрифт:
Как правильно выбирать рычаги?
Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?
После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей
Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.
Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.
Как остановить процесс обескровливания торгового центра?
Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).
Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.
Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»
Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»
Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»
Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».
Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»
«Понятия
«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».
И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.
Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.
«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.
«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».
За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.
«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»
Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.
Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.
Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.
Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.
Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.
Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.
Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.
У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.