Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента
Шрифт:
Идея о «равенстве» может привести и к еще одной управленческой ошибке. Руководитель не только избегает «прижимать» плохо работающих, но и опасается ранжировать оклады. В итоге люди, работающие по-разному, получают одинаково. Дополнительную проблему может создать интеллектуальный труд, характер которого затрудняет объективную оценку результатов. Руководитель же боится взять на себя ответственность за субъективное решение, так как не хочет провоцировать конфликты как с недовольными его суждением, так и между самими сотрудниками.
Необходимо отметить, что если «их» культура жестко табуирует любое обсуждение доходов, то в «нашей» всем все известно – либо в процессе открытого выяснения, кто и сколько в этот раз получил, либо благодаря возможным утечкам из финансового отдела. Часто так называемые премии за результаты работы подразделения представляют собой форму перераспределения дохода от высокопроизводительных сотрудников, которым недоплачивают, ко всем остальным, которых спонсируют.
Информация к размышлению. А чего хотят подчиненные от руководителя? Какая модель поведения их устроит более всего? Напомню, мы договорились рассматривать все вопросы при условии, что в компании работают нормальные люди. Те, кто заинтересован скорее в комфорте, чем в высоких результатах, нуждаются в руководителе, который им не мешает, которому всегда можно пожаловаться на проблемы и который толком не знает, где и что происходит. Желательно, чтобы он выплачивал стабильную и не зависящую от результатов зарплату, лучше высокую. Такие сотрудники заинтересованы в отсутствии напряжения и хотят работать исключительно в режиме максимального удовольствия – чтобы можно было и спокойно поболтать, и решить свои личные вопросы без ущерба для компенсационного пакета. В общем, все, что происходит за проходной, следует считать работой.
Сотрудники, заинтересованные в результате, предпочтут работать под управлением сильного (не путать с жестким) руководителя, который знает, «где победа», и вместе с которым можно «снискать славу». А как быть с «середнячками», нормальными людьми? Их отдача, качество и производительность будут пропорциональны вашей управленческой квалификации и вложенной в управление энергии. Если вы будете следовать идее «невмешательства», то они присоединятся к ищущим комфорта. Если же вы будете с ними работать как с теми, кто заинтересован в высоких результатах, то работа «середнячков» ощутимо сдвинется в сторону высокой продуктивности. Вспомните еще раз одну из наших аксиом: люди работают так, как ими управляют.
Кстати, возникает вопрос: а как подчиненные будут относиться к тому, кто, стремясь быть и слыть «хорошим человеком», отпустит все на самотек? Будут ли его любить? Уважать? Или, скорее, станут снисходительно терпеть его присутствие? А как только такой руководитель попытается нарушить чью-то зону комфорта, ему будут «давать укорот» или, на словах показывая готовность к нужным действиям, на деле игнорировать все позитивные наставления.
Мне кажется, что роль руководителя чем-то напоминает роль тренера, который должен балансировать между избыточной жесткостью и избыточной мягкостью, но держаться не посредине, а ближе к жесткому краю, формируя разумную напряженность, которую, как это ни покажется грустным, не создать одним лишь позитивом. Придется и нагрузку давать, и дисциплину поддерживать, и ослушников, коли таковые найдутся, наказывать. А может и погнать кого из команды.
К чему приводят попытки руководителя избегать принуждения и наказания
Итак, руководитель по разным причинам, а часто и по целому комплексу причин избегает формировать вектор принуждения и предпочитает «политику невмешательства». Ситуацию «идеально круглого, идеально черного коня в вакууме» мы с вами не рассматриваем. В компании работают нормальные люди.
Объективности ради отметим, что на стороне «правильного отношения к работе» могут сыграть такие факторы, как совесть и воспитание. Но у 90 % людей совесть не абсолютная, а относительная. В чем разница? Люди с «абсолютной» совестью ведут себя правильно вне зависимости от внешних условий. Мы уже обсуждали с вами такой тип людей, у них нравственно-этический тип мотивации. Остальные же могут захотеть вести себя правильно, только если сочтут, что с ними (внешние условия!) тоже обходятся правильно. А тут, как вы понимаете, начинаются сложные танцы вокруг справедливости. Руководитель может быть абсолютно прав в оценке и качества и производительности работы сотрудника, и его рыночной стоимости. И все разложить сотруднику «по полочкам» с логически неопровержимыми аргументами. А подчиненный все равно остается при своем мнении и считает, что с ним обходятся неправильно или несправедливо, слишком много требуют и слишком мало платят. А раз так, то можно вести себя тоже неправильно, но, как бы, в ответ. При этом рассуждающий таким образом сотрудник считает себя достойным человеком, что очень важно для сохранения внутреннего равновесия.
Да, я бы хотел отметить, что есть люди, которые вообще не готовы правильно относиться к работе. Их, конечно, надо выявлять и увольнять, но упомянуть о них стоит для корректности описания ситуации. Итак, на совесть как на основной «движок» мы тоже полагаться не будем.
Каких последствий следует ждать, отказавшись от принуждения и наказания? Вместо «хорошей», «творческой» рабочей обстановки возникает атмосфера попустительства и расслабления. Сотрудники получают право «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильное выполнение действий для их получения. И работать, в лучшем случае, они будут в режиме, который позволяет сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усердии. А беда в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью. Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне комфорта». А в интеллектуальной работе объективные нормы зачастую отсутствуют, внешнее же нормирование – к примеру, с помощью KPI, ключевых показателей эффективности, – установить можно только для рутинной работы, да и это будет уже элементом принуждения. Общие последствия понятны. А как себя будет вести руководитель? Рассмотрим возможные варианты.
Первый вариант: руководитель не считает сложившуюся ситуацию проблемой. Все идет как идет, люди работают, очевидных проблем нет. Для негативных ситуаций есть универсальное объяснение «Ну, это бизнес» или «Ну, это же люди, а не роботы». Если так рассуждает первое лицо компании, то ее дальнейшее развитие зависит исключительно от рынка. Будет экономический рост и не появятся сильные конкуренты – компания будет процветать. На рынке спад или еще какие-нибудь неприятности? Компания начнет тонуть. Если же руководитель не является первым лицом компании, то он будет стремиться объяснить ситуацию в своем подразделении как единственно возможную и наилучшую. Для того, чтобы ему поверили, он вступит в фактический сговор с подчиненными против компании, будет покрывать неправильную ситуацию и камуфлировать реальность избирательным сбором или представлением фактов.
Второй вариант: руководитель как человек ответственный будет вынужден включиться по «сильным сигналам». Ситуация начинает выходить из-под контроля, и уже не остается надежд на то, что она выправится сама. Возможно, руководитель решит, что сотрудников необходимо сильнее замотивировать. В идеологии «управления добром» это может означать увеличение окладов или премий, инвестиции в комфортность или креативность обстановки, сплочение команды путем разнообразных игрищ, оценку удовлетворенности работой, обучение развитию креативности, совместные обсуждения ситуации, создание специальных комитетов или рабочих групп по проработке решений и прочие «половецкие пляски». Не так важно, какие именно меры будут предприняты, главное, что они не дадут ожидаемого эффекта, и компания все глубже будет погружаться в трясину попустительства, теряя драгоценные ресурсы – время и деньги.
Третий вариант: руководитель как человек ответственный таки решает объявить мобилизацию. Проблема в том, что вместо того, чтобы перейти на полноценное профессиональное управление, он неосознанно попытается просто сменить роль. «Хороший человек» теперь становится «плохим человеком». По-человечески его можно понять, но мы уже знаем: «естественное» и «профессиональное» не всегда идентичны. Руководитель чувствует себя незаслуженно обиженным: как же так, я к вам со всей душой, а вы… Эта обида влияет на выбор как интонации, так и содержания обращения «К оружию, граждане!» Но попытка «предъявить» что-либо сотрудникам и мобилизовать их на подвиг через навешивание вины не вызовет должной мотивации. Сотрудники вовсе не считают себя ни виноватыми, ни чем-то обязанными компании и уж точно не собираются отрабатывать «съеденные пряники». Они уверены, что работали в полную силу. Что же касается «пряников», то «благодетель» всегда считает более тщательно, чем «одариваемые», которые и вовсе могут воспринимать все блага как само собой разумеющуюся норму. Поэтому вместо дружной мобилизации на бой с врагами возникает встречная обида, а чувствующие себя обиженными сотрудники производительность скорее понизят, чем повысят, так как вместо нужной сейчас целеустремленной работы будут обсуждать внезапную смену образа босса и возможные перспективы нового трудоустройства. Как мы понимаем, руководитель, в общем, не виноват – он просто не знает, какие инструменты-компетенции должен использовать. А если теоретически и знает, то не умеет, практики не было. Но ведь ситуация не меняет своих параметров в зависимости от наличия или отсутствия у руководителя вины. Неправильные действия? Неправильный результат. Мир в этом смысле прагматичен: он реагирует на поступки, не учитывая намерений и степени вины. Нужно стремиться поддерживать «норму» качества и производительности на постоянной основе, а не устраивать подчиненным «контрастный душ».