Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя
Шрифт:
МОЖЕТ и ХОЧЕТ
Одной из очень распространенных ошибок является следующая: при подборе персонала и управлении сотрудниками достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ (способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой), но игнорируются компетенции группы ХОЧЕТ (готовность человека выполнять нужные действия, а также его карта мотиваторов).
Готовность к тем или иным действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) необходимо определять всегда. Ведь мы очень многое из того, что
Еще один важный момент – это правильный выбор карты мотиваторов человека, оптимально подходящей в данной ситуации.
Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.
Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению и опыту ведения бизнеса, в следующем:
Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходит:
– компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного
– хорошо оплачиваемая должность или такая, которая позволяет самому влиять на заработок.
– руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.
Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны), или на ту должность, на которой в ближайший год-полтора ожидается реальный рост.
Компании, находящейся на стадии «дойные коровы» (Бостонская портфельная матрица, см. приложение «Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании»), стоит привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.
Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод таков: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудников, – то последние будут мотивированы и лояльны. А если нет – ситуация становится мало управляемой, и тогда у руководителей возникают вопросы, как «переделать» мотивацию человека.
Профиль компетенций всегда нужно составлять, исходя из зон МОЖЕТ и ХОЧЕТ.
Рынок есть рынок
Рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Когда условия, предлагаемые компанией, соответствуют профилю компетенций, вы сможете найти кандидатов, соответствующих всем заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (имеются в виду не только деньги и соцпакет, но также бренд и репутация компании, условия и график работы и многое другое), то найти подходящего кандидата и привлечь его не представляется возможным. Так, имея десять тысяч долларов, нельзя купить новый «мерседес», а если кто-то вам его предложит за такие деньги, то это значит, что машина криминальная.
Если мы понимаем, что не можем требовать всего и сразу, то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматривать
Приведу пример компетенций менеджера по продажам:
• Необходимые компетенции: устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения. Научить этому крайне сложно.
• Недопустимые компетенции: раздражительность. Переделать взрослого человека невозможно.
• Желательные компетенции: навыки установления контакта и работы с возражениями. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе работы.
Итак, подготовительная работа сделана, профиль компетенций составлен. Сотрудник отдела подбора персонала провел первичный отбор по резюме и фейсконтроль. А что дальше?
Все лгут
В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой часто повторяет: «Все лгут». А мы скажем по-другому: большинство людей на интервью дают социально желательные ответы, т. е. говорят не всю правду; «причесанную» правду; правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства – нельзя поднимать «неприличные» темы (мы не станем, к примеру, говорить учителю, что урок был скучным). В этом и заключается проблема.
Как вы считаете, как ответят на такие вопросы большинство кандидатов:
1. Вы будете брать ответственность на себя или станете ее перекладывать?
2. Будете ли вы брать откаты?
3. Будете ли вы лояльны к компании?
4. Ориентированы ли вы на достижение результата?
5. Есть ли у вас свое мнение?
6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос для сисадмина.)
7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос для человека, работающего в продажах.)
Совершенно очевидно, как ответят на такие вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?
А теперь попробуйте определить, что проверяется следующими вопросами и какие ответы будут на них «правильными». (Эти вопросы призваны оценить то же, что и предыдущие, только последовательность другая, так что попробуйте разобраться, какой вопрос из первого списка с каким из второго соотносится.)
1. Почему так много бестолковых пользователей?
2. Опишите свою работу за последний год.
3. Почему одни люди в работе успешны, а другие – нет?
4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других – практически нет?
5. Почему многие клиенты такие агрессивные?
6. Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?
7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее ставят руководство в известность?
Думаю, мне удалось вас заинтересовать. В следующих главах мы рассмотрим методики, которые достаточно просты в применении, чтобы их мог освоить каждый руководитель, не имеющий психологического образования и специальной подготовки, но в то же время дают высоко достоверные результаты оценки.