Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Рейнвотер Дж.Ханк

8. Дополнительные усилия, выходящие за рамки рабочей необходимости.

9. Своевременность решения задач, не относящихся к текущему выпуску продукта.

10. Желание приобретать дополнительные сведения о продукте, преодолевая при этом трудности понимания и усваивая особо сложные моменты.

11. Настойчивость в решении задач, кажущихся невыполнимыми.

Естественно, отслеживать все эти моменты для каждой ошибки и каждого члена группы довольно сложно, однако рассматриваемый метод мониторинга – одного из фундаментальных принципов лидерства – конструктивен, а кроме того, придает деятельности по организации процесса развлекательный характер. Стоит также обратить внимание на то, как в вышеприведенном

списке находит свое отражение концепция наставничества. Обычно, будучи лидером, вы стремитесь не допускать между разработчиками соперничества, способного усложнить достижение результата группой в целом. Именно поэтому при распределении вознаграждений так важно вести подсчет достигнутых сотрудниками успехов. Если бы я лучше разбирался в спорте, то, наверное, не удержался бы от какой-нибудь аналогии, например с количеством подстраховок (кажется, есть что-то такое в бейсболе или в баскетболе? или в обоих видах? не знаю).

Вне зависимости от того, какой метод поощрения сотрудников вы выберете, будьте справедливыми и не опаздывайте с вознаграждением. Когда какого-то богатого человека спросили о том, сколько денег ему нужно для счастья, он ответил: «Всегда немножко больше». Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Исправления

Необходимым условием профессионального роста любого программиста должна быть перепроверка результатов его деятельности. Исправляя ошибки, вы не должны действовать как университетский профессор и ставить жирный крест поверх неправильно решенной задачи. Настоящий лидер программистов старается сделать так, чтобы его подчиненные сами находили свои ошибки и учились на них. Конечно, при этом он должен советовать наиболее разумные способы решения проблем. Это очень тонкая задача, к решению которой лидер должен подходить со всей осторожностью, не впадая при этом в занудство. Недопустимо закрывать глаза на неаккуратный код и нерациональные действия сотрудников.

В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.

Пытаясь помочь программисту исправить ошибки или обрести мотивацию к активной деятельности, не забывайте, что процесс этот двунаправленный. Если вы не проверяете собственные ошибки, вряд ли к вашей правке будут относиться серьезно. Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано. В главе 2, говоря о борьбе с собственными слабостями, я упоминал о том, какое сильное влияние на сотрудников способен оказывать ваш стиль кодирования, – вопрос в том, какой характер носит это влияние: положительный или отрицательный? Ваши подчиненные прекрасно видят, насколько увлеченно

вы относитесь к своим обязанностям, – укоряя кого-нибудь за недостаточное усердие, имейте это в виду.

Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано.

Предвидение

Способность предугадывать будущее развитие событий привлекает к вам последователей. Некоторые даже считают, что это – основное качество лидера. И действительно, оно играет очень важную роль – даже если ваших способностей провидца не хватает для создания очередной убойной программы. И самые скромные прогнозы чрезвычайно вдохновляют сотрудников. Представление о том, как сократить усилия по сопровождению в очередной версии флагмана вашей компании, может сыграть для нее не меньшую роль, чем изобретение Интернета.

Можно ли сформулировать метод предвидения? Быть может, настоящий провидец действительно общается с музами и сообщает людям услышанное? Наверное, при создании образцов высокой литературы и музыки без муз не обошлось, но вообще во всех творческих начинаниях очень важно мыслить нестандартно. Когда во время Второй мировой войны Алан Тьюринг (Alan Turing), работая на британскую разведку, расшифровывал немецкие сообщения, он попутно сформулировал новый способ осмысления вычислительных методов. В краткой биографии Тьюринга имеется следующий фрагмент:

«Тьюринг изначально представлял себе, что его машина должна будет выполнять те же функции, что и человеческий мозг. [Тьюринг] предложил и проанализировал понятие «разумной машины»… Он обращался к аналогии с учителем и учеником. Ученик может превзойти учителя, выйдя на более высокий интеллектуальный уровень, – для этого вполне достаточно информации, переданной ему учителем. По Тьюрингу, появление подобной машины вполне возможно – достаточно правил, введенных в машину. Впрочем, «играя против такой машины, чувствуешь, будто разум уничтожает что-то живое». Поскольку компьютер может учиться, его поведение выходит за рамки механистического детерминизма и демонстрирует свободу, создающую ощущение живого разума… Тьюринг мыслил на уровень выше математики, вычислимых чисел и даже компьютеров» [83] .

83

Paul Strathern, Turing and the Computer (New York: Doubleday, 1997), pp. 75–78.

К какому продолжению привели идеи, высказанные Тьюрингом, нам известно. Результатом стало признание исключительной важности алгоритмов в архитектуре программного обеспечения. Калькуляторы переросли в более мощные машины, способные побить чемпиона мира по шахматам. Благодаря нестандартности мышления Тьюринга его метод стал адекватным задачам современности. Роль лидера-прогнозиста как раз и предполагает такого рода широкое мышление; ваше положение в компании создает прекрасные условия для его воспитания.

Сочетание «глобального» осмысления деятельности вашей компании с техническими навыками и административной проницательностью позволяет выработать новые методы повышения продуктивности сотрудников. Такого рода практичное предвидение в нашей деятельности крайне приветствуется. Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.