Как располагать к себе людей
Шрифт:
Майк спросил Брюса, сможет ли тот самостоятельно руководить магазином. «Он ответил, что сможет, – рассказывает Майк, – и я попросил его поуправлять магазином в течение следующей недели. Всю неделю Брюсу предстояло самому принимать решения, но я обещал быть рядом и, если понадобится, помочь советом. К концу первого дня стало понятно, что Брюс не умеет работать с документами, а ведь я всегда считал, что это не так. На его рабочем столе царил абсолютный беспорядок, бумаги валялись где попало, товары не были заказаны. Определив проблему, мы стали работать над ней.
Через
Апеллируйте к благородным мотивам
Джим У., руководитель рекламного агентства, использовал этот принцип, чтобы убедить Уоррена, художественного директора, взять в отдел практикантку. «Я пришел к нему в офис и отметил, что очень ценю его работу. Затем сказал: “Вам непременно нужен ассистент. Ведь вы работаете больше других”. Я апеллировал к благородным мотивам: “У вас и у меня больше опыта работы в агентстве, чем у других. Мы обязаны работать с молодыми людьми, чтобы развивать их таланты”. Уоррен почувствовал себя мудрым учителем.
Через несколько дней новая практикантка пришла ко мне в офис и сообщила, что Уоррен принял ее благожелательно и, если понадобится, готов помочь ей. К тому же она уже многому научилась у Уоррена».
Пускай люди скажут вам «да»
Великий философ Сократ обладал даром убеждения. В чем же был его секрет? Он никогда не говорил людям, что они неправы. Его основным принципом было заставить другого сказать «да». Сократ задавал вопросы, на которые оппонент давал утвердительный ответ. В конце концов оппонент соглашался с выводом, который еще несколько минут назад упорно отвергал.
Этот метод работает сегодня столь же успешно, как и во времена Сократа. Когда вам хочется сказать кому-то, что он неправ, используйте метод Сократа и задайте вопрос, на который ваш оппонент ответит «да».
Создавайте ситуацию для взаимного выигрыша
Если не выигрывают все стороны – не выигрывает никто. Наличие «проигравших» в семье приводит к разводам, на работе – к потере клиентуры, текучести кадров. Фирмы, где есть проигравшие, работают ниже своего потенциала или даже закрываются.
Когда вы начинаете осваивать новый вид спорта, то ваши движения поначалу неуклюжи и неловки. Вам приходится думать о каждом движении. Но со временем появляется автоматизм, мышцы работают сами, оставляя мозг свободным. Каждый раз, когда вы занимаетесь каким-либо видом спорта, то развиваете мышцы. Так и в работе: каждый раз, когда вы работаете в кооперации с другими, вы развиваете свои эмоциональные мускулы. Вы убеждаетесь, что кооперация не только возможна, но и реальна. Вы учитесь воспринимать общее решение как плюс, а не как угрозу. Вы убеждаетесь, что кооперация создает верные решения.
Девять шагов к взаимному
1. В чем заключается возможность принятия решения? Определите, что представляет собой эта возможность с точки зрения общей картины. Что поставлено на карту? Каковы предполагаемые результаты?
2. Каковы альтернативы? Определите альтернативы и их варианты методом мозгового штурма.
3. В чем плюсы и минусы каждой из альтернатив? Проанализируйте плюсы и минусы возможных решений, чтобы избавиться от влияния эмоций.
4. Какой из вариантов наилучший? В выборе вам помогут логика и интуиция.
5. Какие шаги необходимо сделать для успешной реализации решения?
6. Кто несет ответственность за каждый шаг? Назначьте соответствующего человека для выполнения каждого действия.
7. Как будет отслеживаться и измеряться каждый шаг?
8. Как и когда будет определено, верно ли было принято решение? Установите сроки и выработайте стандарты для определения результатов.
9. На основании какого фактора будет выработано заключение об успешности принятого решения? Сравнивайте результаты и ожидания.
Подведем итоги
Чтобы убедить людей принять ваши идеи, следуйте следующим советам.
• Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорите ему, что он неправ.
• С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.
• Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».
• Пусть большую часть времени говорит собеседник.
• Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.
• Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.
• Относитесь сочувственно к мыслям и пожеланиям других.
• Призывайте к более благородным мотивам.
• Бросайте вызов.
• Вовлеките в дело негативно настроенного члена команды, предоставив ему роль лидера или ассистента.
• Поясняйте свою точку зрения и демонстрируйте выгоду от нее.
• Поинтересуйтесь: «Что вы думаете?»
• Узнайте, чем мотивируют другие. Говорите с их точки зрения.
• Будьте готовы к переговорам и компромиссам. Создавайте условия для взаимного выигрыша.
Глава 7. Как общаться с людьми, у которых трудный характер
На работе и вне ее вам приходится иметь дело с разными людьми. Все они отличаются друг от друга – интеллектом, своими творческими способностями. Человек – это личность, и у каждого есть свои проблемы. Одна из главных задач лидера заключается в том, чтобы распознать эти проблемы. Это особенно важно, если вы, как лидер группы, ответственны за ее достижения. В вашей команде наверняка есть «трудные люди», способные сделать вашу жизнь несчастной или превратить ее в постоянное преодоление всевозможных проблем. Игнорировать таких людей нельзя. Как же поступать с ними?