Чтение онлайн

на главную - закладки

Жанры

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Шрифт:

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением

к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах

Менеджерам давно твердят о том, что надо начинать с начала. Это тавтологический вздор: все зависит от того, что вы называете «началом». На практике менеджеры не начинают с начала. Успешные менеджеры начинают с конца.

Для тех, кто читает эту книгу по диагонали, повторим еще раз: успешные менеджеры начинают с конца.

Работать в обратном направлении, исходя из желаемого результата, вместо того чтобы тащиться вперед, начиная с сегодняшнего дня, – один из основных принципов мышления и работы успешных менеджеров. Сосредоточенность на результатах крайне необходима, потому что помогает достичь следующего:

• создает ясность и позволяет сосредоточиться на том, что важно;

• побуждает действовать, а не анализировать;

• помогает найти путь будущего развития вместо переживаний о прошлом;

• упрощает приоритеты;

• помогает выявить возможные препятствия и избегать их.

Научиться сосредотачиваться на результатах довольно легко. Для этого нужно время от времени задавать себе следующие вопросы.

1. Каких результатов я хочу добиться?

2. Каких результатов ожидает другой человек?

3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения этих результатов?

4. Каковы последствия этих действий?

Постоянно задавая себе эти вопросы, вы обнаружите, что в большинстве случаев туман рассеется, позволив вам мотивировать команду на действия.

1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?

Этот вопрос заставляет нас действовать, многое проясняет и ставит конкретную цель. Он также позволяет контролировать ситуацию и извлекать из нее выгоду. Так вы сможете избежать зависимости от решений других людей, исключительно реактивной позиции и аналитического бессилия. Приведем два примера.

Пример первый

Проект шел очень плохо, команда рисковала нарушить сроки и превысить бюджет. Организовали собрание участников проекта, которое быстро превратилось во взаимные обвинения: он сказал, она сказала, я был против и т. д. Атмосфера накалялась. И тут лидер команды прекратил споры, сказав: «Ну ладно, у нас остались две недели. Вопрос такой: что мы можем сделать за две недели для получения удовлетворительных результатов?» И вместо дебатов сразу началась позитивная дискуссия о том, что могла бы предпринять команда. Лидер переключил внимание команды с проблем и анализа на результаты и действия.

Пример второй

Аналитик проделала прекрасную работу, собрав гору данных. Однако ее презентация получилась неудобоваримой. Все факты были настолько хороши, что ни от какого из них не хотелось отказываться. Поэтому менеджер попросил ее сосредоточиться на том, чего она хотела добиться этой презентацией. Желаемый результат был очень простым: получить одобрение нового проекта. И она легко сосредоточилась на простой сюжетной линии, которая могла убедить того, кто принимал решение. Дальнейшее обсуждение уже исходило не из того, что можно исключить из презентации, а из тех минимальных данных, которые требовались для достижения поставленной цели.

Примерно 90 % материала презентации перешли в приложение, которое так никто и не прочитал. Аналитик поняла, что презентации и отчеты считаются незавершенными, если ничего больше нельзя сказать или написать: их можно считать завершенными, если невозможно сказать или написать меньше, чем есть. Краткость дается намного сложнее, чем многословие. Презентации и отчеты – как бриллианты: они много выигрывают от хорошей огранки.

1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?

Большинство менеджеров так или иначе обслуживают клиентов. Ими могут оказаться их начальник, коллега или внешний партнер. Следовательно, менеджеры действуют в интересах другого человека. Понять, чего хочет клиент, – простейший способ определения ожидаемого результата. Ясность в этом вопросе позволяет менеджерам:

• сосредоточиться на текущей задаче – посторонние дела быстро исчезают;

• прогнозировать проблемы и вопросы;

• добиваться результатов, необходимых клиенту.

Вернемся к двум примерам, которые мы привели. В каждом случае люди смогли понять, что им нужно делать, когда уяснили для себя, что нужно другому человеку:

• проектная команда сосредоточилась на результатах, которых ожидал клиент;

• аналитик сосредоточилась на формулировании простого сообщения для человека, принимающего решение по результатам ее презентации.

1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?

Поделиться:
Популярные книги

Вперед в прошлое 3

Ратманов Денис
3. Вперёд в прошлое
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Вперед в прошлое 3

Никто и звать никак

Ром Полина
Фантастика:
фэнтези
7.18
рейтинг книги
Никто и звать никак

Мятежник

Прокофьев Роман Юрьевич
4. Стеллар
Фантастика:
боевая фантастика
7.39
рейтинг книги
Мятежник

Пропала, или Как влюбить в себя жену

Юнина Наталья
2. Исцели меня
Любовные романы:
современные любовные романы
6.70
рейтинг книги
Пропала, или Как влюбить в себя жену

Темный Патриарх Светлого Рода 6

Лисицин Евгений
6. Темный Патриарх Светлого Рода
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Темный Патриарх Светлого Рода 6

Случайная мама

Ручей Наталья
4. Случайный
Любовные романы:
современные любовные романы
6.78
рейтинг книги
Случайная мама

На границе империй. Том 8

INDIGO
12. Фортуна дама переменчивая
Фантастика:
космическая фантастика
попаданцы
5.00
рейтинг книги
На границе империй. Том 8

Сердце Дракона. Том 19. Часть 1

Клеванский Кирилл Сергеевич
19. Сердце дракона
Фантастика:
фэнтези
героическая фантастика
боевая фантастика
7.52
рейтинг книги
Сердце Дракона. Том 19. Часть 1

Кодекс Охотника. Книга V

Винокуров Юрий
5. Кодекс Охотника
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
4.50
рейтинг книги
Кодекс Охотника. Книга V

Дракон - не подарок

Суббота Светлана
2. Королевская академия Драко
Фантастика:
фэнтези
6.74
рейтинг книги
Дракон - не подарок

Беглец

Кораблев Родион
15. Другая сторона
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рпг
5.00
рейтинг книги
Беглец

Хозяйка старой усадьбы

Скор Элен
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
8.07
рейтинг книги
Хозяйка старой усадьбы

Развод и девичья фамилия

Зика Натаэль
Любовные романы:
современные любовные романы
5.25
рейтинг книги
Развод и девичья фамилия

Я еще не князь. Книга XIV

Дрейк Сириус
14. Дорогой барон!
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Я еще не князь. Книга XIV