Канбан Метод. Базовая практика
Шрифт:
В ситуации 2 что увидит ваш ребенок?
• Мама/папа сидит за компьютером и тыкает кнопки.
• Мама/папа ходит и общается с коллегами.
• Мама/папа разговаривает по телефону.
• Мама/папа переклеивает какие-то стикеры на стене.
Понять, чем занимается родитель, будет сложно, взять в руки результат его работы – невозможно, а объяснить сверстникам, чем занимается мама/папа, – затруднительно. Почему?
Дело в том, что XXI век – столетие умственного труда. Я не утверждаю, что в XX веке умственного труда не было – он существовал всегда, однако его процент относительно физического труда был гораздо меньше.
Программисты, тестировщики, маркетологи, криейторы, редакторы, клиентские менеджеры, рекрутеры, продуктовые менеджеры, исследователи, дизайнеры, корректоры, иллюстраторы, ученые, специалисты по клиентскому опыту и многие другие. Все они – работники умственного труда. Их работа не видна, но ею нужно управлять. А как управлять тем, чего не видишь?
Проблема управления нематериальным производством
В материальном производстве условный начальник цеха мог спуститься из своего кабинета в цех и посмотреть вокруг; увидеть склад составных частей для нового продукта и то, как они проходят через руки сотрудников путем перемещения по конвейерной ленте или иным способом и превращаются в продукт, поступающий на склад готовой продукции. Такая активность называлась «походом в гемба» (японское слово «гемба» означает место, где идет работа). Менеджер может спуститься в гемба, наблюдать и на основе наблюдений принимать управленческие решения.
Как будет выглядеть гемба в условном креативном маркетинговом агентстве? Менеджер входит в опенспейс или кубикл, где стоят столы, на столах – разномастные компьютеры и за ними сидят сотрудники. Что он увидит? Движения компьютерной мыши? Появление текста, графики или кода на мониторах? Порхающие над клавиатурой пальцы? Как эта информация поможет ему понять состояние дел? Конечно, походы в гемба в условиях нематериального производства небесполезны, менеджер может наблюдать за процессом коммуникаций и принятия решений специалистами, но детальности, как в материальном производстве, не будет. И с этим надо что-то делать.
Проблема менеджмента
Прежде чем мы начнем обсуждать управление нематериальным производством, мне хотелось бы подсветить еще одну проблему, которую стоит прокрутить в голове любому руководителю. Это проблема отсутствия управленческого образования у управленцев.
Рассмотрим достаточно типовой паттерн, который я постоянно встречаю в компаниях. Есть отдел, в котором работает серьезно выделяющийся человек, с технической точки зрения, бесспорно, являющийся лучшим сотрудником. Его высокая экспертиза признается коллегами и руководством. Его уважают, к нему ходят за советом, и когда встает вопрос, кого сделать руководителем, этот человек становится первым кандидатом на данную должность. И вот бывший инженер начинает руководить командой или отделом, у него возникает дилемма:
• Я потратил достаточно времени, чтобы развить у себя высокую техническую экспертность и должен поддерживать ее дальше.
• Теперь я работаю на новой должности и мне надо изучать новую науку, чтобы стать в ней экспертом.
Здесь хочется напомнить читателю строки из книги «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла:
– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
– Какая медлительная страна! – вскричала Королева. – Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте.
Эта цитата в народе получила название «гипотеза Черной Королевы» и означает необходимость постоянного изменения и адаптации индивида, чтобы существовать в окружающем мире, эволюционирующем вместе с ним. В данном контексте у индивида появляются две цели, а как известно – погонишься за двумя зайцами, ни одного не поймаешь. Зачастую при выборе между техническим и управленческим развитием новоявленный менеджер выбирает техническое развитие. Он делает так, потому что:
• это понятно;
• он делал это и ранее;
• это приносит ему удовольствие (если бы не приносило, он бы этим не занимался до вступления в управленческую должность).
Получается, что новый управленец всячески избегает управленческой работы или делает ее без должного энтузиазма и понимания того, как это делать правильно.
У меня в жизни был интересный пример, когда ученым-химикам, кандидатам наук, пришли и сказали: «Некогда объяснять, вы теперь – проектные менеджеры». Так у них началась другая жизнь. Рабочий график теперь состоял из большого количества встреч и собраний, общения с заказчиками и руководством. В итоге ученые-химики, набегавшись полдня по разным кабинетам и переговорным комнатам, возвращались к себе в лабораторию, надевали халат, вставали под вытяжку и начинали с удовольствием смешивать реактивы. Управленческая работа была им навязана, стала ненавистна. Они всячески ее избегали или делали спустя рукава. И конечно, никакой мотивации к изучению менеджмента.
В данной книге вы не найдете ответ на вопрос, как разрешить вышеописанную проблему. Я написал эту главу лишь для того, чтобы руководитель, пришедший к своей должности так же, как ученые-химики, постарался осознать, что мир его работы изменился и ему нужно выбрать другой фокус – развиваться как управленец, при этом деградируя как специалист, или отказаться от управленческой должности.
Хотелось бы отметить и вторую проблему менеджмента, непосредственно связанную с темой книги. Это нежелание изучать Канбан Метод.
Когда управленцу вдруг приходит мысль, что в контексте его работы неплохо бы использовать Канбан Метод, у него в голове сразу всплывает паттерн: «Ну, канбан – это про доски и стикеры. Нарисуй свой процесс в виде последовательных этапов на доске, развесь на ней свои задачи в виде стикеров и двигай их слева направо». Что там изучать? Все и так понятно! Если обратиться с запросом про канбан на какой-нибудь популярный видеохостинг, вы найдете уйму видео, подтверждающих, что канбан – это про доски и стикеры.
Однако на самом деле канбан гораздо глубже – он про изучение контекстов, понимание текущих процессов и законов работы поточных систем, а также умственного труда. Даже в самых первых кейсах, когда современный Канбан Метод лишь появился, никаких досок и стикеров не было.
Подытожим
Просуммируем все, что мы рассмотрели в данном разделе.
• Первая проблема – нужны инструменты для управления нематериальным производством, которым нас сполна одарил ХХI век.