Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Шрифт:
Поскольку одной из основных задач руководства было создание системы обеспечения качества (QA), Kayaba разработала ряд инструментов для обеспечения соответствия технологии и качества на каждом этапе, начиная с разработки продукта и далее в ходе производства, продаж и обслуживания потребителей. На рис. 6.4 и 6.5 представлены некоторые из этих инструментов и показано, как они используются в компании.
Рис. 6.6 показывает структурную схему обеспечения качества на Kayaba. Разрабатывая эту диаграмму, на предприятии сначала пытались взять за основу схемы других компаний, но вскоре обнаружили, что модели бизнеса и процедуры отчетности в разных организациях так сильно отличаются, что трудно говорить о преимуществах той или иной системы. Эта схема показывает, какое участие принимает каждое подразделение на той или иной стадии, начиная с планирования продукции и до продаж, обслуживания и мониторинга.
Рис. 6.2.
Рис. 6.2 (продолжение).
Рис. 6.2 (окончание).
Рис. 6.3. Подготовка в области КК (QC).
Рис. 6.4. Общая характеристика инструментов.
42
FMEA — анализ характера и последствий отказов — один из весьма популярных методов обеспечения качества, a DR — анализ разработки. — Прим. ред.
Рис. 6.5. Использование инструментов.
Рис. 6.6. Схема системы обеспечения качества.
Рис. 6.6 (продолжение).
Рис. 6.6 (окончание).
Рис. 6.7. Таблица мероприятий по обеспечению качества (пример).
< image l:href="#"/>Рис. 6.7. (продолжение).
Рис. 6.7. (окончание).
Рис. 6.8. Структурная схема работы с претензиями потребителей (основные проблемы качества).
Рис. 6.8 (продолжение).
Рассматривая существующие практики как подготовительные для разработки этой структурной схемы, Kayaba обнаружила, что разные подразделения не согласуют свои действия друг с другом и четко определенная процедура отчетности, соответствующая распределению ответственности при переходе от одного этапа к другому, отсутствует. После составления этой схемы потребовалась таблица обеспечения качества. Она показана на рис. 6.7. Эта QA-таблица помогает каждому сотруднику понять, что ему следует делать для обеспечения качества. Кроме того, в ней представлены документация и отчеты, нужные для поддержки таких мероприятий,
Рис. 6.8 показывает взаимоотношения между различными подразделениями при работе с основными претензиями потребителя. Асано говорит, что после того, как эта система подготовлена, весьма существенно, чтобы каждый понял, как важно соблюдать данные методы и процедуры.
Начиная с 1976 г. Kayaba добилась таких успехов в освоении TQC, что в 1980 г. компания была награждена премией Деминга.
В 1980 г. компания Kobayashi Kose, четвертый по величине производитель косметики в Японии, получила премию Деминга для предприятий (Deming Factory Prize). В начале 1970-х гг. ряд проблем производства привел к возвратам продукции, что нанесло ущерб как репутации фирмы, так и моральному состоянию сотрудников. Руководство было вынуждено окинуть свою работу непредвзятым, критическим взглядом.
Торжественно пообещав никогда больше не поставлять потребителям дефектную продукцию, в январе 1977 г. менеджмент Kobayashi Kose решил взяться за освоение TQC. Тогда же были определены пять основных целей:
1. Повысить эффективность руководства, используя статистические методы КК.
2. Освоить обеспечение качества и создать систему производства качественной продукции.
3. Приучить своих сотрудников руководствоваться принципом «потребитель — прежде всего».
4. Обучать и развивать персонал компании при помощи групп и кружков КК, которые учатся и решают проблемы.
5. К 1981 г. получить премию Деминга.
Хотя в то время никто не произносил слова «стратегия», совершенно очевидно, что кампания по TQC на Kobayashi Kose была классическим примером стратегического планирования. Хисаси Такасу, менеджер отдела планирования и координации, убежден, что TQC — это бесконечный процесс совершенствования, для успешного освоения которого нужны три условия:
1. Высший менеджмент должен показать решимость следовать TQC. Поскольку внедрение концепции бросает вызов существующим подходам к ведению бизнеса, оно может натолкнуться на сопротивление некоторых руководителей компании, которые привыкли вести дело по-своему. Без одобрения и поддержки высшего менеджмента внедрение стратегии TQC обречено на провал вскоре после начала кампании. TQC нужна серьезная поддержка менеджеров всех уровней, причем на всех предприятиях или в подразделениях компании.
2. К работе по освоению стратегии TQC надо привлечь лучших людей компании, занимающих ключевые должности. Возможно, придет час, когда им придется использовать полномочия, предоставленные высшим менеджментом, чтобы оказать давление, а в другие моменты они будут вынуждены улаживать конфликты. Они должны быть людьми, искушенными во внутренней политике.
3. В компании нужно создать специальную группу, которая сможет возглавить движение и стать примером для остальных.
Перед тем как официально заявить о развертывании на Kobayashi Kose стратегии TQC, все заинтересованные менеджеры детально обсудили проблемы компании, чтобы прийти к общему пониманию ситуации. После этого они углубились в изучение методик контроля качества. Всех занимающих ключевые посты менеджеров и инженеров отправили на курсы по TQC, организованные JUSE и другими организациями. По возвращении на рабочие места эти сотрудники должны были заняться следующей работой:
1. Стать инструкторами в компании.
2. Для решения конкретных проблем производства участвовать в деятельности рабочих групп специального назначения, а при отсутствии таковых заниматься их созданием.
3. Стать лидерами кружков качества, помогая членам других групп применять статистические методы TQC при решении конкретных проблем.
Одной из целей Kobayashi Kose было получение к 1981 г. премии Деминга. Освоение TQC для ее достижения потребовало изменения подхода к ведению бизнеса. Работу, на которую в иных условиях потребовалось бы 10 лет, нужно было сделать за четыре года. Перед всеми стояла четко определенная задача.
Такасу вспоминает, что борьба за премию Деминга напоминала подготовку к трудному экзамену. Как бы ты ни готовился, времени катастрофически не хватает. Это было бесконечное обучение и применение полученных знаний на практике. День аудита премии Деминга приближался, и мало кто из менеджеров уходил домой раньше 11 вечера, даже в новогодние праздники несколько раз выходили на работу. В среднем они трудились по 28 дней в месяц. Обычно к работе по контролю качества менеджеры могли приступить лишь после 5 вечера, поскольку в течение дня были заняты текущими делами. Но они испытали чувство глубокого удовлетворения и ощутили себя победителями, когда в конце концов получили эту награду. Если менеджеры не готовы к решению таких сложных задач, говорит Такасу, им не стоит и думать о том, чтобы претендовать на премию Деминга.