Китай управляемый. Старый добрый менеджмент
Шрифт:
Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчинёнными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определённой формальности.
Всё дело в том, что китайский социум есть не что иное, как среда эмоционально окрашенного, личностно-пристрастного общения. Человеческая социальность, в китайском понимании, творится способностью к взаимным «человеческим обязательствам» (жэнь цин), что для китайцев и есть показатель подлинной «человечности». Американское представление о безликих и совершенно равноправных «агентах» рынка, вступающих между собой в формальные, прописанные законом отношения обмена, не имеет под собой никакой почвы в китайском обществе. В эмоционально нейтральной среде чисто делового общения, где нет ни особо привилегированных, ни особенно близких или, наоборот, внушающих опасения лиц, китаец попросту теряется и не знает, как себя вести: такую среду он скорее всего сочтёт бездушной, бесчеловечной. Строгое соблюдение этикета есть для него не препятствие для установления и поддержания дружеских связей, а самое условие их существования. Оно создаёт пространство стратегического действия.
«Человеческое обязательство» среди китайцев, как уже было сказано, отнюдь не равнозначно состраданию или даже сочувствию. Напротив, оно прекрасно уживается с полным равнодушием к чужакам и просто незнакомым людям, с бесстрастием и эмоциональной сдержанностью вообще. Китайская культура воспитывает в её носителях привычку к душевному равновесию, умение во всех поступках и даже переживаниях следовать принципу «срединности и согласия». Отсюда проистекают и такие хорошо известные и высоко ценимые самими китайцами черты китайского характера, как трудолюбие и терпение, скромность и радушие, упорство в достижении поставленной цели.
Вообще говоря, семейное предприятие считается примитивным и, казалось бы, давно изжитым способом хозяйствования. Оно безраздельно господствовало и в Европе до середины XIX века, но с тех пор было вытеснено крупными корпорациями на периферию общественной экономики и в современных учебниках по менеджменту даже не упоминается. Между тем в китайском социуме традиционный семейный тип хозяйственной организации представляет собой гибкую, открытую и в итоге очень эффективную форму хозяйственной деятельности и даже хозяйственной самоорганизации. В сущности, он есть образец именно системной организации, способной разворачиваться от простейшей «ядерной» общности до большого, дифференцированного коллектива, имеющего много уровней организации и профилей деятельности. Кроме того, он, как и свойственно жизнеспособной сложной системе, обеспечивает полноценное взаимодействие между своим внутренним пространством и окружающим миром. Это становится возможным благодаря расширению семейной общности посредством включения в неё родственных групп, находящихся на периферии клановой структуры, а также благодаря другим формам личных связей: земляческим, дружеским, коллегиальным и проч.
В развёрнутом виде такая организация являет собой именно сеть, рассеянную, но прочную «паутину» аффилированных групп. И подобно тому, как для паука сотканная им паутина служит отличным посредником между ним и миром, подобная паутина родственных и квазиродственных групп идеально совмещает внутреннее измерение организации и внешнего мира.
По существу, она служит одновременно и окружающей средой, и «срединной» реальностью, соответствующей пространству взаимного обмена между системой и средой, и самим средоточием корпорации. Именно эта паутина является для китайцев основанием «системного доверия», которое, как было отмечено, носит, скорее, неформальный характер и предполагает твёрдую веру в справедливость людской молвы.
Посмотрим теперь, как отмеченные выше принципы китайской «экономики жизни» повлияли на традиционные формы деловой жизни китайцев. Их главным и наиболее известным следствием явилось доминирование в китайском бизнесе семейных или, по крайней мере, семейных в своей основе предприятий. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Более того, процессы модернизации в китайских обществах капиталистического уклада не только не способствовали ослаблению этой традиционной для Китая формы организации бизнеса, но, напротив, скорее укрепили её. Так, в начале 1990-х в ряду 415 крупнейших компаний Тайваня на одно предприятие приходилось в среднем 2,47 вида деятельности. В более космополитическом Гонконге этот показатель составлял 6,36. Три четверти тайваньских компаний имели только горизонтальные связи, то есть обладали полной самостоятельностью [11] .
11
S.G. Redding. Weak Organizations and Strong Lineages. Asian Business Networks, ed. by G. Hamilton. — Berlin: de Gryuter, 1996, p. 36.
Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно. Например, в Гонконге в 1951 году 79 % всех предприятий имели менее 50 работников. К 1981 году эта цифра выросла до 92 %. За тот же период доля работников мелких предприятий в бывшей британской колонии увеличилась с 26 % до 41 % [12] . Средняя численность работников в гонконгских компаниях составляет 18 человек — ровно вдвое меньше, чем аналогичный показатель в США.
12
Chen. Asian Management Systems. — London & New York: Routledge, 1995, p.86.
По данным за 1981 год, на Тайване имелось 280 государственных предприятий, в среднем по 1242 работника на каждое. В то же время 98 % предприятий на острове были частными, средняя численность которых составляла всего 8 человек [13] . Социологические опросы показывают, что в отличие от японцев, предпочитающих служить в больших компаниях, тайваньцы стремятся быть руководителем хоть и небольшой, но собственной фирмы. Вообще китайский предприниматель — самый убеждённый и последовательный оппортунист в целом мире. Прежде и превыше всего он хочет «использовать свой шанс». И он очень ценит свою самостоятельность. Недаром популярная китайская поговорка гласит: «Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка».
13
Ibidem.
Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдаётся безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчётливо семейный характер [14] . Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договорённостей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53 % случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами [15] . Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продаёт в первую очередь самого себя, то есть своё имя и репутацию или, говоря отвлечённее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.
14
М. Montagu-Pollock. All the right connections. Asian Business, 1991, # 1, p. 22.
15
G. Redding, ук. соч., pp. 150–153.
Какова природа китайского семейного бизнеса с точки зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые общие принципы этой формы деловой деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Гораздо труднее, однако, установить надёжные объективные критерии организационной структуры китайского бизнеса. Некоторые статистические данные на этот счёт приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной структуры предприятия по следующим пяти характеристикам:
1. Централизация, то есть определение инстанций, принимающих решения.
2. Специализация, то есть степень функциональной дифференциации отдельных подразделений внутри предприятия.
3. Стандартизация, то есть степень подчинения деловой деятельности различным регламентам и установленным ролям.
4. Формализация, то есть значение деловой документации в деловой деятельности.
5. Конфигурация, то есть соотношение делового процесса и административного персонала, представляющее собственно корпоративное начало.