Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов
Шрифт:
• банковская система Великобритании. Было время, когда британские банки пользовались доверием и уважением населения Великобритании. Но разоблачения последних лет и реакция банков на них лишили их большей части этого доверия. В настоящее время многие британцы их не любят и не доверяют им.
Компании, вернувшие себе репутацию:
• Skoda. Было время, когда автомобили Skoda считались несуразными, и очень немногие британцы покупали их. А виной всему – их репутация. Но инновации в разработке автомобилей, повышенная надежность и отличный сервис способствовали тому, что теперь автомобили этой марки популярны;
• Ryanair. Исторически эта авиакомпания была очень успешна, несмотря на ее отношение
Я думаю, что компании еще многое предстоит сделать, но хотя она еще, возможно, не может считаться «любимым» авиаперевозчиком, клиенты относятся к ней гораздо лучше, чем раньше. И возможно, когда-нибудь в будущем Ryanair полностью изменит свой имидж и заработает себе хорошую репутацию среди авиаперевозчиков, а также очки лояльности клиентов.
Нестабильные компании
• Virgin Rail – это пример того, что я называю нестабильной компанией. Когда они выкупили у British Rail линию западного побережья, я, как обычный пользователь железнодорожного транспорта, был очень доволен. Репутация Virgin заставила меня предположить, что все быстро улучшится, и я получу сервис уровня Virgin. Что действительно изменилось почти сразу, так это униформа персонала и цвет поездов, при этом на некоторых маршрутах обслуживание поездов реально ухудшилось. Так что мое терпение вскоре иссякло, и я стал жаловаться. В моих глазах их репутация была испорчена.
Тем не менее, сервис компании на протяжении многих лет неуклонно улучшался, и сейчас я могу сказать, что он хороший. В моих глазах Virgin Rail восстановила свою репутацию и, надеюсь, что в глазах множества клиентов West Coast Railways тоже.
• Сервис автодилеров может значительно варьироваться. Это происходит потому, что большинство из них находятся в частной собственности, поэтому обслуживание, которое вы получаете, зависит от подхода местного владельца. Производители очень стараются сделать сервис одинаковым по всей стране, но они знают, что, несмотря на их усилия, отличия все еще могут быть существенными. Это знакомо мне по личному опыту. Когда-то у меня была машина одного из немецких автопроизводителей. В моем городе был дилер, но обслуживание было ужасным, поэтому я решил проехать 18 миль до Манчестера, где был дилер, предоставлявший отличный сервис.
Я понял, что оценка лояльности через сравнение с банковским счетом может помочь работникам компании лучше понять, как их действия влияют, в долгосрочной перспективе, на лояльность клиентов. Этот метод также может помочь им понять, почему клиенты часто по-разному реагируют на одни и те же обстоятельства.
Поэтому такой подход стоит объяснять коллегам и обсудить его с ними, а также научить людей в любой организации подобному методу оценки. Это позволит понять, как незначительные, казалось, действия, особенности поведения или слова способны «пополнять» или «опустошать» счет лояльности. Метод позволяет людям осознать, какое влияние все они оказывают на текущий и будущий успех любой организации.
Стратегии повышения лояльности клиентов
Многие организации и частные лица заинтересовались темой управления клиентским опытом. Последние несколько лет я был одним из них. Но потом я наткнулся на некоторые исследования, которые заставили меня задуматься
Я уже говорил, что считаю ключевой задачей специалистов, занятых в сфере обслуживания клиентов, формирование лояльности клиентов. Однако мои исследования и опыт показали, что помимо управления клиентским опытом должно быть что-то еще. Поэтому, будучи все еще заинтересован этой темой, я убежден, что она относится к категории «необходимых, но не достаточных». Нужно что-то еще. На самом деле гораздо большее!
Лояльность – это такое состояние клиентов, которое будет влиять на их решения в будущем. Лауреат Нобелевской премии, психолог Даниэль Канеман утверждает, что подавляющее большинство решений, которые мы принимаем, основаны на наших ожиданиях относительно будущего опыта и/или наших воспоминаниях о прошлом опыте. Поэтому, чтобы влиять на будущее поведение, нам нужно делать гораздо больше, чем просто управлять текущим опытом. Прежде всего, мы должны убедиться, что некоторые элементы этого опыта, по крайней мере, запоминаются, и, в идеале, незабываемы, что позволяет формировать яркие воспоминания, которые, как мы надеемся, стимулируют клиентов принять решение когда-нибудь в будущем. Это сложная задача, и стандартные методы управления клиентским опытом не позволяют ее реализовать. Управление памятью – это не то же самое, что управление опытом, поэтому для успешного управления памятью клиентов необходимо освоить целый ряд новых методов и инструментов. Но даже этого недостаточно, потому что мы должны также учитывать ожидания клиентов, оказывающие огромное влияние на будущую лояльность. Подумайте об этом. Если ваши ожидания совпадают с тем, что вы получаете в итоге, то, скорее всего, это мало или вообще никак не повлияет на вашу лояльность. Но что, если они не совпадают? Что если вы постоянно получаете больше, чем ожидаете? Разумно предположить, что такой опыт может сделать вас более лояльным. (Исследования показывают, что это так.) И наоборот, если вы получаете меньше, чем вы ожидаете, это, скорее всего, сделает вас менее лояльным. Очевидно, что ожидания оказывают сильное влияние на будущую лояльность, и это доказывает потребность в управлении ожиданиями клиентов.
Это означает, что если нашей целью является долгосрочная лояльность клиентов, то мы должны овладеть тремя разными (хотя и взаимосвязанными) методами. Это:
• управление ожиданиями клиентов;
• управление клиентским опытом;
• управление памятью клиента.
В совокупности я называю это «управлением лояльностью клиентов», и именно на этом, как мне кажется, должно быть сосредоточено основное внимание. В последующих главах будет объяснено, как управлять этими тремя ключевыми элементами лояльности клиентов.
Системный подход к непрерывному совершенствованию (заимствован из концепции системного мышления)
Большинство производственных организаций во всем мире применяют и/или осваивают так называемое «системное мышление», иначе известное как «технологии бережливого производства». Это способ организации производственного процесса таким образом, чтобы сделать его как можно более гладким и эффективным, сократить количество отходов или вообще избавиться от них. Он основан на осознании того, что все в системе каким-то образом взаимосвязано, поэтому невозможно произвести изменения в одной части системы без их последующего влияния на другие ее части.
Этот подход также применяется в спорте. Есть фраза, часто произносимая спортивными тренерами: «совокупность крайних значений». Это означает, что нужно сложить множество мелочей, каждая из которых немного улучшит работу спортсмена или команды. По отдельности эффект от каждой такой мелочи может показаться незначительным, но благодаря совокупному эффекту общее улучшение может быть существенным. Это особенно важно, когда разница между тем, чтобы быть «лучшим в мире» или «неудачником» составляет лишь доли секунды.