Клиенты на всю жизнь

Сьюэлл Карл

Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто работает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплинировать остальных. Если кто-то доволен тем, что продает шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.

Теперь важный вопрос: если вся эта система так завязана на личные результаты, то не сказывается ли это отрицательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?

Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будут отзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вернулся снова и снова. Это в их интересах, поскольку,

возвращаясь, клиент покупает еще что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионные за повторную продажу. И поскольку всегда легче продать что-либо тому, с кем у вас уже установились взаимоотношения, чем постороннему, все сотрудники внимательно относятся к клиентам.

Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут покупать больше. Если они будут покупать больше, ты заработаешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.

Кроме того, здесь есть и другая выгода. Если вы хорошо обращаетесь со своими клиентами, они расскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам. Таким образом, вы заработаете еще больше.

Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что продавец полностью занят работой со своим клиентом и не успевает поприветствовать вновь зашедшего покупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты такого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собой друзей. Мы знаем это наверняка, поскольку фиксируем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с самым высоким индексом удовлетворенности клиента (CSI), которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самых высоких показателей по объему продаж. Дилеры с самым высоким CSI наиболее прибыльны и, что не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы. А люди — или организации, — которые невнимательны к своим клиентам, не продержатся долго.

Описанный метод оплаты работы продавцов действительно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого оклада: такая система порождает у них чувство неуверенности. В таком случае мы предлагаем регрессивную схему фиксированной части заработной платы на определенный период, например 90 дней. Работает это так. В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные, которые он заработал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий — $1000 плюс комиссионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствовать себя неуверенно после адаптационного периода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, — и так действительно иногда происходит.

Например, хороший техник на сборочной линии GM Arlington, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стопроцентной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.

Наша же система больше ориентирована на тех, кто уверен в своих силах и полагается на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственными, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат — как для работников, так и для компании в целом.

Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует

партнерство — люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.

Система оплаты на основе партнерства требует несколько бол ьших усилий при разработке. Для того чтобы убедиться, что она работает эффективно и справедливо, вам придется найти способ подсчитать результаты труда различных сотрудников. Но если это удалось сделать докторам и юристам, которые чаще всего имеют такую систему оплаты, значит, с этим можно справиться.

Основные выводы

— Платите по результату. Привяжите оплату труда каждого сотрудника к комиссионным, будь то индивидуальный или групповой результат. Ведь разумно, что люди должны зарабатывать ровно столько, сколько они сделали. Если компания неэффективна, у нее нет прибыли, чтобы делиться.

— Все — значит все. Руководители отделов, менеджеры подразделений — все являются партнерами и должны иметь партнерскую систему оплаты, а не только владельцы.

— Такой метод оплаты мотивирует каждого заботиться о клиенте. Партнерская система оплаты приводит к улучшению качества обслуживания клиентов. Если хочешь зарабатывать, будь любезен с людьми, которые платят тебе, — с клиентами.

VI. Руководитель — лицо компании

Глава 21

Вы не можете притворяться

Местоимение «я» неуместно, когда речь идет о нашем бизнесе, — все, что мы делаем, достигается командными усилиями. Но при этом в каждой организации руководитель должен идти на шаг впереди. Он должен приводить компанию к успеху. Он обеспечивает прибыльную работу, создает рабочие места и добивается, чтобы работники гордились своей компанией. Если он этого не делает — никто не пойдет за ним. Власть менеджера основывается на том, чем и как он управляет. Как сказал Питер Друкер: «Лидерство — это эффективность».

Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите в цели, которые устанавливаете, либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным. Во-первых, притворство требует слишком больших усилий. Во-вторых, сотрудники наблюдают за своим лидером очень пристально, и в такой ситуации очень сложно фальсифицировать чувства и отношение.

Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами безразличны к целям, которые устанавливаете — например, вы говорите, что всегда следует быть честным с клиентом, а однажды сами продемонстрировали нечестное отношение, — все кончено. Они перестанут следовать вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не следуете им.

Если это случится, все парадные флаги и рекламные ролики мира не смогут изменить ситуации. Вы никогда не достигнете своей цели.

Даже если люди знают, как им следовало бы поступать, иногда они забывают об этом. Вот почему они посещают церковь каждое воскресенье.

Именно поэтому вы как на словах, так и на деле должны регулярно напоминать людям, что является истинными ценностями в вашей организации.

Короткая история на эту тему. Я был в отъезде, когда мы открывали наш автоцентр Lexus. Мы колесили от рассвета до заката, но к ночи я вернулся в город. Рабочие, которые еще работали над какими-то деталями нашего здания, оставили перед ним пустые коробки и бумажные стаканы. Я вышел из машины и начал собирать мусор; очень скоро ко мне присоединились два продавца, хоть я и не просил их об этом. Пока мы занимались уборкой, один из парней сказал: «Знаете, это подрядчики оставили здесь такую грязь». А я ответил: «Им все равно, а нам нет — это наш дом, мы и должны заботиться о его чистоте».