Ключевые идеи книги: Будущее советов директоров. Отвечая на управленческие вызовы XXI века. Джей Лорш
Шрифт:
Оригинальное название:
The Future of Boards: Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century
Автор:
Jay Lorsch
www.smartreading.ru
Что там у них происходит?
Рубеж XX и XXI столетий в мировой экономике ознаменовался несколькими громкими банкротствами, лопнувшим «пузырем доткомов» и масштабным финансовым кризисом, который начался в США и охватил всю планету. Рухнувшие акции, огромные убытки инвесторов и акционеров, разорение домохозяйств, увольнения
Ее авторы – действующие американские бизнесмены и ученые Harvard Business School – размышляют о том, как должен работать совет директоров, который по американским законам является необходимым органом управления публичной компании, как нужно распределять роли и ответственность между гендиректором и председателем совета, как выстраивать отношения между теми, кто реально управляет компанией, и теми, кто несколько раз в год собирается на совещания, чтобы «осуществлять общее руководство», «следить за стратегией» и «вдохновлять к росту».
Полного согласия авторам книги достичь не удалось – но тем интереснее ее читать. Редактор издания, чей авторитет позволил собрать под одной обложкой ярких соавторов, открывает книгу главой о масштабном исследовании менеджмента корпораций, а закрывает – двумя главами, авторы которых подтверждают его собственную концепцию. Согласиться ли с ней, достаточно ли убедительны аргументы – решить может только читатель. В любом случае в книге содержится много любопытных фактов и рассуждений, которые помогут составить собственное мнение по обсуждаемым вопросам.
Глава первая. Главы компаний
Автор – Джей Лорш, редактор книги, профессор Harvard Business School, автор многочисленных книг и лекций по управлению компаниями в сложной внешней среде.
До 2002 года большинство проблем у публичных компаний было связано с мошенничествами и злоупотреблениями топ-менеджмента. В период кризиса 2008–2009 годов самые громкие провалы были вызваны сложностью бизнеса.
Компании работают на разных рынках, выпускают разнородные продукты и часто создают дополнительную управленческую горизонталь: есть не только менеджеры, но и менеджеры над менеджерами. Информация, критически важная для принятия верных решений, часто теряется (или как минимум корректируется) при передаче с одного уровня управления на другой. Кроме того, ее поток настолько велик, что менеджеры – а тем более члены советов директоров, которые видят данные компании всего несколько раз в год, – просто неспособны ее освоить.
Исследование работы действующих директоров американских публичных компаний должно было ответить на два вопроса:
1. Насколько эффективной была работа советов директоров до рецессии, начавшейся в 2008 году?
2. Какие аспекты этой работы, по мнению практиков, привели к масштабному кризису?
В анкетировании приняли участие 45 топ-менеджеров американских компаний из разных отраслей, чья суммарная выручка в 2008 году превысила $31,3 млрд. Вот выводы, в отношении которых опрошенные эксперты согласились друг с другом:
Советы директоров (СД) должны решать проблемы компаний, не уповая на государственное вмешательство.
Сосредоточенность на краткосрочных интересах акционеров блокирует творческий подход и стратегическое мышление директоров.
Из-за изменений в законодательстве в начале 2000-х число независимых экспертов в СД увеличилось, средняя квалификация члена совета выросла.
В период процветания компании советы директоров, как правило, не уделяли большого внимания процедурам и ролям своих участников – все происходило рутинно. В кризис советам директоров приходится брать на себя больше ответственности, но не всегда директорам хватает фокуса и умения взаимодействовать с менеджментом.
Членам СД часто не хватает понимания индустрии, в которой работает компания. Сами по себе компании становятся все сложнее, и многие директора признают, что достичь полного понимания попросту невозможно.
Чувствуя неуверенность и недостаток квалификации, члены СД становятся зависимыми от генеральных директоров (СЕО) компаний – они полагаются на последних как на источник информации и склонны формально одобрять решения менеджмента. Так СД утрачивает свою основную функцию и превращается в декоративный орган.
Чтобы лучше понимать бизнес, члены СД могут применять два подхода:
1) активнее взаимодействовать с менеджерами, которые управляют компанией каждый день;
2) искать дополнительные источники информации за пределами управленческой команды.
Все участники опроса тем не менее отметили, что оба эти подхода требуют дополнительного времени, которого у членов СД, как правило, и так очень мало.
Взаимодействие СД с менеджментом вызывает вопросы о разделении ответственности за решения и о доверии членов СД к СЕО (в сложных ситуациях кризиса или смены кадров доверие ниже, и активность СД должна возрастать, но с соблюдением этики и такта). Успех взаимодействия исполнительного директора и СД зависит от модели лидерства, которая принята в самом совете.
Автор этой главы и редактор всей книги Джей Лорш разработал схему управления компанией, в которой наравне с исполнительным директором действует «лидер совета директоров, или ведущий директор». На эту фигуру автор концепции возлагает большие надежды, о чем будет подробнее рассказано в главах семь и восемь.
Чем искуснее и активнее ведущий директор в СД, тем больше шансов, что взаимодействие совета и операционного менеджмента компании будет плодотворным.
Ключевые функции СД – это стратегия, развитие и преемственность руководства компании и риск-менеджмент. Стратегию разрабатывает менеджмент, но СД помогает ее уточнить и усовершенствовать, а затем утверждает и следит за реализацией. Компания должна постоянно иметь нескольких готовых кандидатов на пост СЕО среди своих сотрудников. Следить за этим – ответственность совета директоров.
Члены СД склонны полагаться на мнение СЕО в оценке рисков, но этот подход порочен. Им стоит больше внимания уделять оценке финансовых рисков, а также тех факторов, которые могут влиять на компанию извне.