Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки
Шрифт:
Если вы обсуждаете с сотрудниками (или даже с детьми) сложный вопрос, всегда остается вероятность того, что они перейдут грань дозволенного, то есть отступят от дружеской дискуссии и начнут ожесточенный спор, а затем откажутся соблюдать субординацию или начнут проявлять неуважение.
Проблема в том, что несоблюдение субординации происходит крайне редко и застает большинство руководителей врасплох. Им необходимо время, чтобы решить, как поступить. В итоге получается, что нарушителю трудовой дисциплины все сходит с рук. Хуже того, не отреагировав немедленно, руководители сами потворствуют повторению подобного в будущем. С другой стороны, родители, которых застали врасплох, обычно
Обязательно реагируйте на нарушение субординации, ставя собеседника на место, но не срываясь при этом на оскорбления. Оставьте первоначальную тему разговора и перейдите к обсуждению поведения собеседника в настоящий момент. Вовремя пресеките проявление неуважения к вам, не дожидаясь, пока оно выльется в открытое противостояние и отказ выполнять ваши указания. Пусть человек знает, что его эмоциональность при обсуждении текущих вопросов может завести его на опасную территорию. «Я бы хотел на минуту отвлечься от обсуждаемого вопроса. Обратите внимание на то, как вы себя ведете. Вы на меня нападаете, повышаете голос. Я склонен истолковывать это как проявление неуважения. Я готов помочь вам устранить все ваши проблемы, но это будет непросто, если вы будете продолжать в том же духе».
Если вы обнаружите, что вам трудно вовремя пресекать попытки нарушения трудовой дисциплины, стоит обсудить эту ситуацию со специалистами из отдела кадров и попросить у них совета.
Сожаление о сказанном
Иногда я слишком долго мирюсь с проблемой, а когда наконец высказываюсь, то часто говорю ужасные вещи. Как можно отучиться от этого?
Когда другие делают что-то, что нас беспокоит, мы создаем историю о том, какие они плохие, и тем самым настраиваем себя на неприятный разговор. А упорно цепляясь за придуманную нами неприглядную историю, только ухудшаем положение вещей. Если мы не пытаемся пересмотреть свои негативные выводы по отношению к сложившейся ситуации, то со временем утверждаемся в них все больше. А когда нашему терпению наступает предел, мы говорим слова, о которых впоследствии жалеем.
Во-первых, не держите выводы, к которым вы пришли, то есть вашу историю, в себе, сразу же примените приемы ПОМНИ, пока она не разрослась в вашем сознании до вселенских масштабов. Во-вторых, если вы не обратили внимания на создавшуюся проблему сразу же, не начинайте важное обсуждение, пока не поборете в себе чувство гнева. Наметьте время, когда сможете обсудить ее в спокойной обстановке. Используя приемы ПОМНИ, расскажите, что вы видели и слышали, после чего в некатегоричной форме поделитесь самой простой и наименее обидной из своих историй: «Я разволновался, когда ты сказал, что сосед считает меня настоящим идиотом, и при этом ехидно улыбался. Мне показалось, что тебе нравится говорить мне неприятные вещи. Я прав или нет?»
Если вы все же скажете что-то ужасное («Знаешь, ты очень жесток. Тебе нравится унижать меня, и мне это надоело»), извинитесь. Сказанного не воротишь, но вы ведь можете попросить прощения. После этого придерживайтесь верного курса.
Щекотливые вопросы
Что если у кого-то проблемы с личной гигиеной? Или если кто-то нагоняет скуку и его избегают? Как можно говорить на такие щекотливые темы?
Большинство людей боятся щекотливых вопросов как чумы и изо всех сил стараются их избегать. Можно ли их за это винить? К сожалению, когда страх и ненужное сострадание преобладают над честностью и мужеством, могут пройти годы, прежде чем человек получит чрезвычайно важную для него информацию.
Когда
Используйте противопоставление. Объясните, что вы не хотите никого обижать, но стремитесь поделиться тем, что может быть полезным. Определите общую цель. Пусть собеседник знает, что у вас благородные намерения. Скажите также, что вы неохотно касаетесь этой темы, потому что она очень личная, но поскольку проблема касается служебных отношений данного человека, то вы просто обязаны это сделать. Тактично опишите проблему. Не подыгрывайте. Не преувеличивайте. Расскажите о сути проблемы, а потом предложите свое решение. Хотя подобные разговоры никогда не бывают простыми, они уж никак не должны быть оскорбительными или обидными.
Страсть к уловкам
Мои дети постоянно прибегают к словесным уловкам. Если я пытаюсь им объяснить, что не следует поступать определенным образом, они говорят, что я им раньше никогда такого не говорила. Они начинают действовать мне на нервы.
Иногда родители (и руководители) попадаются на крючок и смиряются с проступками людей, которые могут бесконечно находить оправдания тому, что им пришлось поступить именно так. Эти люди не только могут проявлять находчивость в изобретении отговорок, им еще и хватает энергии и желания постоянно заниматься этим. В конце концов они преодолеют ваше сопротивление, и вы смиритесь с тем, что они постоянно отлынивают от работы или делают ее плохо, а трудолюбивым и добросовестным членам семьи (или сотрудникам компании) придется нести несправедливо большую нагрузку.
Это еще один пример того, что отдельные случаи не должны затмевать проблему в целом (когда речь идет не о единичном эпизоде, а о сложившейся модели поведения). Осторожно затроньте вопрос распределения обязанностей и постоянных уловок, к которым прибегает ваш собеседник, чтобы облегчить себе жизнь. Дайте ему ясно понять, что эти уловки никого не обманывают. Но при этом не концентрируйтесь на каких-то конкретных проступках, поскольку находчивые люди всегда смогут придумать что-то новенькое: «Ты не говорила, что я не могу называть ее глупой». Говорите как о поведении, так и о его последствиях: «Ты ранишь чувства сестры, когда называешь ее глупой. Пожалуйста, не делай этого или чего-то другого, что может обидеть ее». Приведите примеры их поведения в прошлом, пусть они отвечают за результаты. Не углубляйтесь в обсуждение только одного отдельного случая, говорите о проблеме в целом.
Внезапность проблемы
Со мной работает очень много хороших людей, но они полны сюрпризов. Если у них возникают проблемы, я узнаю об этом слишком поздно. А у сотрудников всегда находится хорошее оправдание, но что делать мне?
Руководители, которых всегда застают врасплох, сами потворствуют этому. Когда сотрудник в первый раз говорит: «Извините, но у меня возникла проблема», такие руководители упускают из виду самое главное. Они интересуются сутью проблемы, совместно вырабатывают пути ее преодоления, а затем переходят к следующему вопросу. Поступая так, они как бы говорят: «Ничего страшного, если вы вдруг заставите меня решать какую-нибудь из ваших проблем. Если у вас имеется достаточно убедительное объяснение, оставьте свои попытки самостоятельно решить вопрос, займитесь чем-нибудь другим, только предупреждайте меня об этом».