Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

Канавина Елена

Итого получаем: слишком много – плохо и слишком мало – плохо, а вот 5–8 человек будет в самый раз.

Иерархия в команде

С размером определились, теперь поговорим о системе подчинения в команде. Довольно часто я имею дело с желанием руководителей включить в состав постоянно действующей команды людей совершенно разного уровня иерархии с точки зрения их должности – начальники подразделений, их заместители, руководители групп, сотрудники старшие и младшие, лидеры мнений и так далее. С разношерстным составом очень сложно сформировать доверительные отношения в группе. Как будут спорить самые младшие сотрудники с теми, кто старше на три уровня? Почему вчерашние студенты должны принимать решения, которые было бы более правильно отнести к компетенциям

руководителей? Что делать, если малочисленная группа начальников решит одно, а более многочисленная группа сотрудников будет перевешивать в какое-то другое решение, возможно, менее компетентное? И как быть со скрытой борьбой за власть у формальных и неформальных лидеров?

Всех этих вопросов не возникнет, если придерживаться правила «одной ступени иерархии» для команд, которые собираются из большого числа людей. В команде топов за счет соблюдения этого правила вы получите тех людей, которые умеют и должны мыслить системно (ну или увидите тех, кто застрял на уровне исполнителя), и дадите импульс своей организации через самый быстрый и точный канал.

Вам не нужно мнение абсолютно всех людей в организации. Вам нужно мнение тех, кто может внести наибольший вклад и распространить его через свое влияние.

Именно эти люди обладают необходимым опытом, знаниями и полномочиями внедрять изменения.

И именно в их руках должна быть инициатива налаживания отношений между подразделениями. Если сделать по-настоящему сильной команду топов, то весь остальной коллектив сработает зеркалом при минимальных усилиях.

Стабильность границ команды

Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.

В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.

Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому что любой новый человек в команде – это новая команда.

Границы команды – это безопасный мир для участников. Не спешите его шатать, а лучше дайте ему стабильность.

У команды так же выбивает почву из-под ног отсутствие каких-то постоянных участников. Кого-то уволили? Лидер не сказал? А почему уволили? Случайно не из-за того, что мы тут обсуждаем? Щелк – и нет доверия и открытого диалога. Простой разговор о том, почему кто-то отсутствует, необходим, потому что команде важна стабильность ее состава. По этой же причине уделите время и введению новых участников в команду со знакомством, обменом информацией и прочими атрибутами онбординга, то есть адаптацию сотрудника на новом рабочем месте.

Глава 2

Общая цель команды

Настоящая цель – это не то, что не дает уснуть ночью, а то, что заставляет встать рано утром с постели.

«У нас есть цели», – слышу я на 99 % встреч с лидерами команд. Это такое магическое проклятье, которое я обычно снимаю обычным вопросом: «Можете мне озвучить их, пожалуйста?». Сразу начинается бормотание: «И так понятно же – выполнить проект, достичь финансовых показателей компании…» Кондовые фразы, которые в каждой компании пишутся консультантами в специальный бумажный кирпич под названием стратегия, благополучно пылящийся как минимум год – до написания нового кирпича. Но что на самом деле значат эти слова? Что реально будут делать люди? Чем они будут вдохновляться? Видимо, планом подразделения. Звучит очень увлекательно, спасибо.

Редчайший случай,

когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.

Ясная, четкая, понятная всем цель устраняет конфликты и двусмысленность и создает общую ментальную модель поведения – систему взглядов и убеждений, с помощью которых функционирует команда.

Чтобы цель не легла пылиться в дальний угол стола, нужно приложить усилия к ее дизайну и к процессу ее создания. Цель должна соответствовать целому ряду критериев, чтобы запустить команду. Вот, пожалуй, самые важные из них.

Цель должна быть ясной и однозначной. Команда должна четко понимать, куда надо прийти, и лучший способ создать это понимание – это обсудить командой все аспекты формулировки цели. С одной стороны, такой формализм может показаться скучным и бюрократичным, с другой стороны, это самый простой способ действительно синхронизировать совершенно разные умы в команде. Возможно, я так люблю фиксировать формулировки и договоренности, поскольку у меня за плечами есть 10-летняя карьера юриста банковской сферы, а суть работы юриста как раз уточнять и закреплять схему сотрудничества в документе, который потом можно предъявить суду. Так вот, формулировка – это не просто записка на бумажке. Картины мира разных людей отличаются колоссально, и формулируются они словами из языка, на котором мы говорим большинство времени. У одного и того же человека слово «доделать» имеет совершенно разное значение и попытки сформулировать цель в стиле «доделайте так, чтобы было доделано» нередко заканчиваются конфликтом. Все слова нуждаются в проговаривании, все термины нуждаются в единой трактовке и одинаковом употреблении.

Цель должна содержать вызов, но при этом быть достижима. Напомню, что команда способна производить нечто большее, чем просто совокупность результатов каждого индивида, и это должно находить отражение в поставленной цели. Нет смысла стремиться к результату, который и так случится (рано или поздно) или не случится вообще никогда. Есть смысл стремиться к чему-то, что возможно, но только при совместном усилии. Ничто так не объединяет, как преодоление трудностей рука об руку, плечом к плечу. Пробовали покорять горы в компании единомышленников? Тогда вы точно знаете, как это должно быть.

Цель должна соответствовать контексту. Домашнюю работу никто не отменял: глобальные и локальные тренды, новости конкурентов, изменения в отрасли, в других смежных отраслях, контекст деятельности других подразделений и всей организации – это и многое другое важно учитывать при формировании цели. Как говорится, «это база!» Обычно держателями всей полноты информации о контексте организации является команда топ-менеджмента. Чем больше организация, тем меньше хватает сил у CEO на команду топов, и она распадается на маленькие королевства, отчаянно конкурирующие друг с другом. А ведь именно в ее ведении находится вот эта объединяющая функция: создание стратегии, каскадирование и разъяснение видения руководства, передача инсайтов рынка, изучение трендов и формирование направлений деятельности, передача импульса всем остальным командам для последующего формирования ими своих целей.

Цель должна быть измерима в конкретном отрезке времени. По моему опыту, у каждой команды есть свой предельный срок планирования. Конечно, я пишу книгу в сложных реалиях: события в мире сократили горизонт планирования организаций примерно до квартала. Раньше мне казалось, что срок в пять лет – это серьезный вызов, сейчас же я робко предлагаю год в качестве долгосрочного забега. Тем не менее, любое целеполагание – это своего рода упражнение футуриста, поэтому очень важно ставить цели, исходя не из сегодняшнего дня, а из того, когда все уже должно свершиться.