Координация
Шрифт:
Однако через месяц обнаружилось, что на складе опять находится большая партия телевизоров, аналогичных тем, от которых компания недавно избавилась с помощью распродажи. Руководство компании было шокировано этой ситуацией. А причина была в том, что отдел логистики снова закупил эти же модели телевизоров в большом количестве просто потому, что они «отлично продавались»! Возможно, высшее руководство компании из каких-то соображений хотело сохранить причину снижения цен в секрете, однако отсутствие координации между подразделениями имело для компании катастрофические последствия.
В любой компании должна существовать координация по предоставлению продукта клиентам. Например, на
Советы по координации – это часть системы быстрого потока. Они помогают согласовывать действия между различными подразделениями напрямую. Например, при отсутствии регулярных заседаний совета по координации действий по предоставлению продукта согласование действий по производству отдельных заказов будет проходить через руководителей, перегружая их командные линии частицами, которые могут и должны идти по коммуникационным линиям.
Советы по координации проходят эффективно только если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определенному вопросу. Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать «совет по координации по техническому заданию на разработку сайта». Чтобы он прошел результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
Таким образом, координационные советы бывают регулярными – по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определенной проблемы.
В первом случае их обычно называют «совет по…» и помещают на оргсхему соответствующего отдела в зависимости от того, каков основной продукт этого совета. Например, «Совет по предоставлению продукта» и «Совет по ценообразованию» будут находиться в отделе исполнительного директора, так как их деятельность непосредственно влияет на продукт директора: «компания, успешно производящая свой продукт…». Во втором случае такие координационные советы называют «координация по…». Например, когда нужно согласовать требования к заданию на разработку сайта, проводят «координацию по разработке сайта».
Правильные названия важны, так как члены команды должны распознавать и понимать цель этих действий. Такие названия, как «пятиминутка», сообщают лишь о том, что руководитель мечтает разделаться с этой работой за 5 минут, и ничего больше. Когда несколько человек принимают участие в работе какого-то совета, они являются группой, у которой есть определенная цель. Чтобы они могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название. Сложно сделать что-то хорошее, являясь членом группы «пятиминутка».
Важно понимать, что председатель совета по координации является руководителем членов совета только в момент его проведения, он не является для них руководителем в остальное время. Например, председателем Рекомендательного совета является один из руководителей отделений, выбранный членами совета, кандидатуру которого одобрил более высокий орган – Исполнительный
Председатель Рекомендательного совета руководит членами совета исключительно в рамках действий, необходимых для проведения координации. Он не отдает распоряжений относительно их областей деятельности, но может давать указания, чтобы они следовали процедуре координации на совете. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета был руководитель технического отделения, он умело руководил еженедельными заседаниями Рекомендательного совета, но при этом не являлся руководителем ни одного из членов совета.
В небольших компаниях из-за совмещения постов может возникать ситуация, когда в координационный совет входят люди, находящиеся при этом в прямом подчинении. Например, заместитель директора по административным вопросам (руководит руководителями отделений построения и распространения) также выполняет функции руководителя первого отделения. Как руководитель первого отделения он также является членом Рекомендательного совета. Если кроме него в совет входят только руководители отделений, разумно именно его назначить председателем Рекомендательного совета.
Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство все равно его провалит. Производственники в свою очередь обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты – явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация. Естественно, когда вы начнете ее внедрять, на первых советах по координации придется улаживать множество разногласий. Нужно просто пережить этот первый этап – противоречия постепенно будут сглажены. Пока же они существуют, не стоит ожидать согласованности действий и сотрудничества между подразделениями, в этот период решение порожденных разногласиями проблем ляжет на плечи руководителей. Выход из этой ситуации только один – наладить координацию действий всех подразделений, где это необходимо.
СОСТАВЛЯЮЩИЕ КООРДИНАЦИИ
Для успешной координации необходимо, чтобы были обеспечены пять основных моментов.
Во-первых, каждый участник координации должен иметь точный, написанный на бумаге план действий. Невозможно согласовать действия нескольких людей, если неизвестно, в чем заключаются действия каждого из них. Если участники координации приходят на совещание без соответствующих планов, координация из быстрого действия по согласованию превращается в долгое действие по планированию. При этом те, кто пришел с составленными планами, вынуждены ждать, пока неподготовленные спланируют свои действия непосредственно во время координации. Если это совет по координации, который не согласовывает планы, а решает какой-то другой вопрос, участники совещания должны располагать необходимыми данными или иметь готовое и подкрепленное данными решение.
Во-вторых, каждый участник координации должен быть компетентен в рассматриваемых вопросах. В противном случае координация превратится в обучающий семинар. Ведь прежде чем согласовать действия, придется провести обучение участников. При этом больше всего пострадают те, кто компетентен и подготовился к координации, – они просто будут терять рабочее время.
Конец ознакомительного фрагмента.