Kpi и услуги#2. серия kpi-drive #4
Шрифт:
Что такое «+1»? – это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.
Что такое «+2»? Это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.
«—2» – это те вещи, которые если допускаются два раза – за них увольняют. Это настолько некачественное обслуживание, что оно просто не приемлемо.
Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «+1» до «—1». «0» мы понимаем – это формальное исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил»,
Поэтому, когда мы считаем результативность службы в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала – конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной, и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. Мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования, то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Сотрудники очень хорошо понимают, от чего зависит их премия.
Илл. 2. Матрица стандартов службы дополнительных услуг
На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество – это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида. У нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида.
Что такое «0»? Сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге.
Что такое «—1»? Один-два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке – это уже несоответствие. Если один из сотрудников не соответствует – вся служба полностью получает «—1».
Если «+1» – это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все, еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.
Повторюсь, что если даже один или два сотрудника получают «—1» – вся служба получает «—1». Тогда премию 100% служба получить не может. Этот понижающий момент – он достаточно серьезный. Все это понимают и общаются на этом уровне, знают, что это такое. Все понимают, что «—1» – это очень плохая оценка работы всей службы. И все должны сработать на «+1» или «+2», чтобы в рамках месяца эта служба сработала хорошо. То есть вот таким образом идет оценка стандартов, которые мы прописали в системе GOAL.
Есть такое понятие, как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» даже если одного-двух сотрудников не хватает, но это никак не отражается на работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.
«—1» – есть некий сбой в работе из-за того, что штат недоукомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции – менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого и прописан стандарт оценки.
Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система.
Вопрос из зала: А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида?
Ольга Плеханова (О.П.): На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника, мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе GOAL. Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено – переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше «что такое хорошо и что такое плохо». То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо.
Я здесь привела пример качественной отчетности тоже не случайно. Бытует такое мнение, что GOAL-технологию Целевого Управления очень сложно применять для бухгалтерской и финансовой службы. Все что люди у меня знают о Целевом Управлении – это сайт Александра Литягина, где есть очень хорошие статьи, которые популяризируют GOAL- технологию, потому что там есть мудрые вещи. Причем скажу больше, мой бухгалтер, которая не была ни на одном из дней семинара, умудрилась и нашла где-то информацию, что система Целевого Управления не приживается в бухгалтерской службе. И она мне об этом с гордостью заявила. В конечном итоге, я ее переубедила. Конечно, в бухгалтерии своя специфика. Там есть отчетность, которая ни от кого не зависит. Она есть в любом случае. И понятие качества: как она ее делает, какие-то стандарты – это очень виртуальная вещь, потому что очень сложно ее подвести под те же самые вещи, что и все предприятие. Но скажу так, не надо систему перегружать и не надо выдумывать какие-то стандарты, которые никому не нужны. Самое главное, чтобы они отражали реальность. Все что касается бухгалтерии – это своевременная и качественная отчетность. Поэтому пришлось пройти через какой-то барьер именно со стороны понимания вот этой службы, но в итоге мы пришли к равновесию, потому что главное, чтобы все было в срок и не требовалось потом никаких корректировок.
Позже добавилась оценка «внутреннего клиента». Мы ввели каждому в список его KPI-задач показатель «оценка внутреннего клиента». Для служб сервиса эта оценка обязательна. По результатам анкетирования мы оцениваем работу каждого сотрудника, каждой службы. У всех сервисных служб и у бухгалтерии есть понятие «оценка внутреннего клиента». Так вот бухгалтерия для многих служб является внутренним клиентом. Тут идет очень хороший баланс. С одной стороны – своевременный и качественный учет, с другой стороны – «оценка внутреннего клиента». Для бухгалтерии эти показатели существенны. Ну и SMART-задачи также.