KPI против TOTAL CONTROL
Шрифт:
Мы все рассуждаем о будущем завоевании человечества искусственным разумом, а между тем в некотором смысле мы уже сдали первые рубежи.
Создавая «прозрачные на бумаге» структуры предприятий, где рабочие места живых специалистов обозначены символами блок-схем, этим живым специалистам придаются черты этих бездушных элементов, чьи реакции ограничены «да/нет», «+/–», «1/0».
Безусловно, у технической системы есть неоспоримое преимущество перед человеком – скорость выполнения операций. А этому плюсу противостоит не менее большой минус – система при выполнении операций не принимает во внимание многие факторы, которые она просто не замечает, но которые могут показаться (и оказаться таковыми на самом деле) важными человеку. Например,
Наверное, многие директора типографий, основанных в конце 90-х помнят, что в начале своей деятельности в России Heidelberg ставил печатные машины и даже целые комплексы с оплатой в рассрочку, не применяя при этом сложных схем анализа финансового состояния или бизнеса покупателей. Торговому представителю и потом финансовому консультанту достаточно было пройти по типографии, чтобы понять, насколько хорошо идут в ней дела. Потому что паллеты с готовой продукцией, полуфабрикатами, бумагой, работающие машины и вспотевшие рабочие знающему человеку говорили много больше лукавых цифр. О лизинге, банковских гарантиях тогда еще и не помышляли. И даже при таком, казалось бы, неосторожном отношении к поставкам на сотни тысяч и миллионы тогда еще немецких марок количество срывов платежей было минимальным, а острых ситуаций, когда оборудование приходилось забирать обратно, может быть, не было вообще. Аналогичную практику применяли и другие компании.
А сегодня, когда на службе финансовых и кредитных аналитиков целые программные комплексы, срывы исполнения обязательств возникают чаще, а количество сделок не увеличилось, а в полиграфии существенно снизилось. Это и означает, что, либо правды стало совсем мало, либо современные средства не умеют её находить.
Таким образом, в компаниях, перегруженных автоматизированными средствами управления, создаётся социотехническая система, в которой инструмент начинает определять стиль, методику деятельности человека и в конце концов – предмет деятельности и её результат. Вовлечённые в процесс сотрудники, особенно молодые, легко адаптируются под требования системы и перенимают её черты, в некоторых случаях, вероятно, используя слабости системы для подгонки ожидаемого результата.
Управленческой проблемой становится то, что инструмент, определяющий результат деятельности, к этому результату равнодушен. Его невозможно мотивировать ни кнутом, ни пряником.
Уверен, многие в своих компаниях сталкивались с чем-то вроде:
– активные и даже воинствующие требования сотрудников увеличить объём интернет-рекламы, пренебрежение личными (хотя бы телефонными) отношениями с клиентами в пользу оцифрованных «да/нет» электронных контактов;
– пассивное отношение к проблемам клиента в случае отсутствия на работе «ответственного» сотрудника – заявка принимается электронной системой, но далее не двигается;
– игнорирование индивидуальных черт заказчика, особенно удалённого,
– расслабленность персонала в компаниях, успех которых предопределён рыночной ситуацией или административным ресурсом (до поры до времени),
– паника персонала в трудных для компании ситуациях, неспособность принимать самостоятельные решения, жалобы на плохое руководство и т. д.
Понятие личной ответственности за действия размывается: чем сложнее система, тем легче объяснить неудачу её сбоем. А к системе предъявить претензии невозможно.
Следовательно, главным тестом при приёме на работу сотрудника необходимо признать тест на самостоятельность, и система мотивации должна быть нацелена на быстрое генерирование и принятие наиболее эффективных решений. А это, вероятно, означает, что предпочтительнее инвестировать в обучение сотрудников, а не в посекундный контроль их деятельности.
Впервые о серьёзности проблемы взаимоотношений человека и системы, как и сам термин «социотехническая система», я услышал от контр-адмирала Владимира Николаевича Соколова, начальника Санкт-Петербургского военно-морского института. Он обратил внимание на то, что экипаж на судне имеет свою, человеческую систему ценностей и мотивацию, а система вооружения – свой машинный компьютерный алгоритм. И между этими системами возникает конфликт, который в худшем случае приводит к несанкционированному использованию вооружения или, наоборот, к фатальной задержке использования, а в лучшем – к усложнению обучения моряков.
Впрочем, апологеты симбиоза человека и компьютера могут привести примеры, вроде бы демонстрирующие великолепный результат работы системы. Хотя бы систему приёма заказов «в один клик». Применительно к полиграфии это выглядит так: в течение пяти минут, что клиент разговаривает с менеджером, менеджер успевает выудить из SRM все предыдущие заказы этого клиента, внести правку в выбранный макет и отослать клиенту на утверждение, пока клиент не успел попрощаться. Тому остаётся только утвердить и оплатить, либо… перейти на другой уровень, где система будет отставлена в сторону и в дело вступит человек – дизайнер ли, технолог ли – кто именно не важно. Это будет человек с компетенциями большими, чем у системы, но и услуга будет стоить дороже. Аналогично работает и приём других высокостандартизированных заказов («сборники», print-on-demand): скинул файл, послал деньги, получил по почте продукцию.
А на самом деле эти примеры всего лишь подтверждают сказанное ранее: отлично работают только системы с коротким циклом, например, «рынок – решение – результат», и стандартным (унифицированным) набором запросов и решений. Ведь что такое даже красивейший первый пример с правкой макета в течение одного телефонного звонка? Это всего лишь «китайский фонарик». С одной стороны, стандартный запрос, с другой – банк стандартных данных. Между ними человечек, присутствие которого вообще временно, с небольшим набором решений-ленточек.
Подумаем вот о чем: себестоимость каждого заказа включает долю накладных расходов, связанных с приобретением, поддержанием и эксплуатацией системы учета и планирования выполнения заказа. Эти затраты разумно соотнести со временем выполнения основной операции, например, печати, или же полного технологического цикла. Пусть это будет 10 рублей минута. И если некий заказ, например, печать и резка короткого тиража на ЦПМ, выполняется за 5 минут, а ввод его в систему человеком требует 6 минут, то эта шестая минута является неучтенной и съедает процентов 10 прибыли. А поскольку автоматизированная система расчета, планирования и учета заказов сегодня воспринимается как панацея от ошибок, особенно в малотиражном производстве, то решение озвученной проблемы является актуальной. Пока рынок не протестует против предлагаемой на короткие тиражи наценки, этой проблемы как бы и не видно. Но наценка – скучная особа. Она все время смотрит в пол. Все может очень быстро поменяться. И в этой эволюции, скорее всего, будет сильно усовершенствован инструмент (то есть ПО), исчезнет человек-клапан между продажей и производством, и возрастет ответственность оформляющего заказ лица. Вероятно, во многих случаях этим лицом будет сам заказчик.
И, конечно же, эти примеры не являются примерами управления. В данном случае успешный алгоритм «в один клик» – это инструмент, окно для заказчика, куда ему легко и быстро положить плату за желаемую услугу или продукт. Пока рынок полон стандартных запросов, такие короткие алгоритмы будут приносить прибыль. Как только рынок насытится, придётся копнуть глубже – перечитать Данте или Сервантеса.
Значит, управление должно стремиться к таким же коротким циклам «задача – компетенция – результат». Если вместо компетенции предлагается клубок аппаратных средств, ПО, персон, череды точек контроля и согласований, то результат устаревает раньше, чем система примет решение, а себестоимость продукта или услуги увеличивается вопреки требованиям рынка и акционеров.