Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения
Шрифт:
Но, может быть, вы уже разделались на сегодня с текучкой и занимаетесь, как иногда говорят, стратегией следующего квартала? Если честно, то в классическом понимании квартальный горизонт означает краткосрочные задачи. И даже если мы сделаем вам комплимент и назовем, принимая во внимание особенности турбулентной экономики нашего времени, квартал среднесрочным периодом, – это все равно не имеет ничего общего со стратегией. Когда вы решаете задачи среднесрочного периода, вы находитесь на средней палубе. На ней совсем другой масштаб проблем, если сравнивать с нижней палубой, но курс корабля прокладывается не здесь.
Только находясь на верхней палубе,
Какую часть вашего времени вы находитесь на верхней палубе? Чаще всего отвечают, что у них уходит на стратегическую работу, включая обсуждение командного развития и саморазвитие, 10 % времени. С учетом типичного 10-часового рабочего дня руководителя это один час в день. Возможно, и вы так думаете – но реалистична ли эта оценка? Не выдаете ли вы желаемое за действительное, если вам удалось выкроить на неделе один час для стратегических задач в пятницу вечером, когда все сбежали из офиса? Анализ заболеваний бизнеса – одна из задач, которую можно выполнять только на верхней палубе, очень важная, но часто несрочная. Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. Книга, которую вы держите в руках, – хороший инструмент для диагностики здоровья организации.
Автор вовсе не пытается выдать себя за идеального менеджера, который проводит все свое время на верхней палубе. У меня тоже есть краткосрочные и среднесрочные задачи. Мне тоже некогда. Вопрос осознанного лидерства в том, чтобы осознанно выделять определенный процент времени на верхнюю палубу.
Эту книгу я начал писать в 2022 году, и есть три главные причины того, что я дописал ее только в 2023-м.
1. Я вел слишком много стратегических сессий, консалтинговых программ и занимался индивидуальным коучингом. То есть у меня все было расписано по дням и часам, слишком много задач на нижней палубе, – как и у вас.
2. Книга была мне нужна не для того, чтобы повысить текущие продажи, мой календарь и так заполнен проектами на несколько месяцев вперед. Я психологически не мог выделить достаточно времени на задачу, которая не приносила мне большой пользы в краткосрочной перспективе, – так поступили бы и многие из вас.
3. Я не знал, получу ли я одобрение аудитории, и не хотел заниматься рискованным в этом смысле предприятием.
И все же мне удалось убедить себя, что инвестировать в будущее важно, что мы слишком часто недооцениваем будущее, и хорошо бы сломать эту тенденцию прямо сейчас. Мне удалось выделить достаточно времени на верхней палубе, чтобы написать эту книгу, и теперь мне предстоит получить реакцию аудитории, вашу реакцию. У меня есть определенные резоны надеяться, что вы извлечете из чтения пользу и что реакция будет положительной, – как и реакция моих клиентов на мою консалтинговую деятельность в области развития лидеров и команд.
Чтобы у вас был определенный стимул читать эту книгу, я решил оформить ее в виде медицинского справочника для руководителей – о типичных заболеваниях бизнеса. Поверхностный анализ показал, что чем больше баланс времени руководителя смещается в сторону нижней палубы, тем выше вероятность, что в его организации проявятся симптомы одного из трех десятков описанных мной «заболеваний».
Этим болезням я дал «говорящие» названия – аллергия на плохие новости, болезнь дружбы в бизнесе, диарея совещаний, мерцательное целеполагание, зуд инноваций, судороги аврала, раздвоение руководства и т. д. Каждая глава посвящена отдельному заболеванию и написана по единому плану:
? симптомы;
? причины возникновения;
? возможные последствия;
? протокол лечения и профилактика.
Я бы очень хотел, чтобы каждый из моих читателей мог открыть ту страницу, которая его непосредственно касается, узнать, «как это лечится», и больше ни о чем не беспокоиться, но практика показала, что многие листают ее от начала до конца и находят много знакомого. Поэтому вы можете читать эту книгу как угодно – с начала, с конца, выборочно. Главное – честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться.
А теперь о том, как эта книга помогла мне самому. На этапе редактирования я неожиданно обнаружил у себя одно из описанных в ней заболеваний – дефицит благодарности. Я уже хотел подписать рукопись в печать, когда понял, что не поблагодарил тех, без кого я бы не смог написать эту книгу и собрать для нее материал.
Итак, слова искренней благодарности важным для меня людям.
Моя мама, Галина Таранова. Странно говорить, за что я благодарен ей. За всё!
Елена Меламед, моя жена и муза. Когда жена заведует кафедрой психоанализа в одном из ведущих вузов, сам невольно начинаешь глубже анализировать процессы, происходящие с людьми.
Мои замечательные дети – Ира, Андрей и Катя. Они наполняют мою жизнь смыслом и дарят вдохновение.
Наташа Миронова, мой ассистент, а с недавних пор – и руководитель проектов компании TEAMEXPERT. Благодаря тому, что Наташа навела порядок в бизнес-процессах, у меня появилось время заниматься книгой на верхней палубе.
Сергей Чучмаев, мой коуч в течение нескольких лет. Вы спросите, зачем коучу коуч? Нам тяжело анализировать себя самостоятельно. Рефлексия – хорошая практика, но с помощью профессионала любой процесс идет гораздо эффективнее.
Стас Хайков, мой фитнес-тренер. Без хорошей физической формы сложно чего-то добиваться в бизнесе.
Камилл Ахметов, профессиональный писатель и книжный коуч, помогавший мне работать над книгой.
Все тренеры-консультанты и коучи команды TEAMEXPERT. Спасибо, что делились своим бесценным опытом, интересными кейсами и наблюдениями!
Все мои любимые клиенты! Спасибо вам за то, что все эти годы мы вместе! Помогать лидерам и командам развиваться – смысл моей профессиональной деятельности.
01
Аллергия на плохие новости
Мистер Корлеоне из тех, кто требует, чтобы ему сообщали плохие новости немедленно.
Как правило, люди избегают проблем, трудных решений и важных разговоров. Дон Вито Корлеоне знал, что плохие новости нужно получать немедленно – ведь если избегать проблем, станет только хуже!