Кризис: беда и шанс для России
Шрифт:
Повышение цен в период кризиса – это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка.
Есть иллюзия у предпринимателей, что чем дороже товар, тем больше будет прибыль. Внешне, кажется, легко заработать, всего на несколько процентов подняв цену. Например, прибыль в оптовой цене легкового автомобиля в среднем составляет около 10 %. Если поднять цену автомобиля, например, на 3 %, то это даст 30 %-ную прибавку прибыли, т. е. практически перекроет рост прибыли за два года. Но это тупиковый путь, испробованный нашим ВАЗом, который ежегодно повышал цены на свои автомобили и в конце концов добился того, что массовый спрос на автомобили «Жигули» перестал расти, начал сокращаться. В период кризиса пришлось остановить конвейер на месяц, несколько месяцев распродавать огромные остатки нереализованных автомобилей, потом, начав работать, опять пойти на остановку выпуска. Доля ВАЗа в продажах легковых автомобилей, как известно, каждый год сокращалась, хотя спрос на автомобили ежегодно увеличивался на десятки процентов и в 2008 г. дошел до 70 млрд долларов.
Самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, – нужно было купить не одну бутылку вина, а шесть, но зато дешевле.
Опыт прогрессивного предпринимательства во всех странах показывает, что больше всего зарабатывают те, кто продает массовый дешевый товар. Многие бизнес-империи возникли на базе идеи продавать товары дешевле, чем их конкуренты. В частности, самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, – нужно было купить не одну бутылку вина, а, например, шесть, но зато дешевле.
Экономия средств
Обратная попытка переложить дополнительные расходы на потребителя ведет к резкому снижению спроса, к проигрышу в конкуренции, в конечном счете к уступке доли на рынке. Особенно это верно в условиях кризиса, когда надо стремиться любой ценой нейтрализовать повышение издержек, для чего повысить производительность труда и снизить нормозатраты, воспользоваться кризисом и добиться значительного снижения арендной платы, пойти на кардинальное сокращение многих постоянных расходов. Причем очень важно мобилизовать коллективный разум в поисках источника экономии. А для этого надо начинать экономить с себя: снизить себе зарплату, отложить премии, бонусы, опционы на более благоприятное время, отказаться от секретарши, шофера, вдвое-втрое сократить бухгалтерию и вообще административный персонал и т. д. И тогда руководитель будет иметь моральное право применять не менее резкие меры и по отношению ко всем другим, прежде всего к вспомогательным производствам, к побочным подразделениям. Именно в период кризиса надо мобилизовать коллективную мысль, коллективные усилия, коллективные действия на проведение всемерного режима экономии. Не бояться поощрять людей, которые предлагают кардинальные идеи по экономии средств. И за счет части этой экономии давать дополнительное вознаграждение.
Для мобилизации финансовых ресурсов большое значение имеет работа по снижению затрат. В период кризисов, например, ряд предприятий проводит работу по радикальному сокращению потребления тепла – не на проценты, а в разы, отказываясь от больших котельных, которые отапливают огромные цеха, и переходя на местные источники обогрева, более экономные.
Чтобы иметь ориентиры во всей этой работе, очень важно систематически проводить сравнительный анализ показателей своего предприятия с западными аналогами. Этот анализ, естественно, должен проводиться не путем сравнения общих цифр, а путем анализа, где сосредоточена рабочая сила – у нас и у них. Особенно велики у нас резервы по производительности труда, которая на предприятиях России в среднем в 4 раза ниже, чем, например, в США.
Корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы – за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы – за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.
Такой же анализ стоило бы провести по потреблению тепла, электроэнергии, металлов, другого сырья и материалов, добиваясь за счет технических и организационных решений лучших результатов.
В 170 магазинах «Глория Джинс» внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями.
В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д.
С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор.
Результат – экономия средств плюс рост продаж.
Надо искать передовой опыт экономии средств. Например, на фирме «Глория Джинс» в ее 170 магазинах внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями. В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д. С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор, который не отсиживается в своем кабинете, а работает с потребителями. Результат – экономия средств плюс рост продаж. А ведь в подавляющем большинстве магазинов с утра до вечера определенное количество продавцов, когда идет поток потребителей, они не справляются с очередью, часть людей, видя очередь и толчею, уходят. И наоборот, в период малого наплыва посетителей этим продавцам попросту нечего делать, тем более что в магазине принято самообслуживание.
Контроль за прохождением платежей
В период кризиса важно установить жесткий контроль за прохождениями всех платежей. Рассчитавшись с кредиторской задолженностью, очень важно не допускать и дебиторской задолженности, проявлять жесткость в обращении с неплательщиками. Важно оперативно, сразу реагировать на те или иные отклонения от норм.
Но бывает по-всякому. Одним все эти меры помогают, другим нет. Подчас положение бывает столь серьезное, что при ограниченных возможностях попросту невозможно прикрыть дыру больших заимствований. Если не найти чего-то чрезвычайного, то грозит банкротство. В этом случае можно пойти на достаточно рискованный шаг – продать долю в бизнесе заинтересованным людям или организациям. Бывает, что, найдя правильных людей, можно не только не отступить назад, а наоборот, создать условия для рывка вперед, используя преимущества и возможности нового собственника. Речь идет, естественно, о российском и о возможном иностранном стратегическом инвесторе. Можно продать и часть какой-либо ветви бизнеса. Например, банкам нужен оборот денежных средств, а у вас фирма по производству одежды с десятками магазинов. Банкам не нужна доля в фирме одежды, но они с удовольствием купили бы долю и управление денежными потоками в магазинах.
Самый главный ресурс в период кризиса – это время. Упустил время – проиграл. Все действия надо делать, когда кризис только разворачивается. Тогда еще можно продать непрофильные активы, реструктурировать займы, о многом договориться, провести реорганизацию активов и т. д. Когда кризис в разгаре, когда наступила общая беда, люди не знают, чего ждать завтра, и договариваться, действовать приходится уже совсем в другой обстановке. Все усложняется в десятки раз. Поэтому решительность, быстрота в принятии решений, четкое и жесткое выполнение этих решений в кратчайший срок – прежде всего это стоит во главе угла.
У многих предприятий, когда возник кризис, имелись нереализованные запасы. Надо было немедленно их значительно уценить, как можно быстрее продать, освободить склад, если он ваш – сдать его в аренду, если не ваш – отказаться от аренды и т. д. А можно неделями обсуждать, насколько снизить цены, пытаться не прогадать, бороться за каждую копейку, которую можно заработать, продав ту или иную продукцию, и при этом потерять миллионы из-за того, что с каждым днем, с каждой неделей спрос падает и эту продукцию сбыть все труднее, приходится понижать и понижать цену, и все равно никто не берет, и склад не освобождается. То же самое с продажей непрофильных активов, отдельных объектов и частей бизнеса, без которых можно обойтись и легче выжить.