Круг влияния. Как создать команду без тренингов
Шрифт:
• Необходимо побеждать: победа для них – нечто очень личное. Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Успех измеряется на индивидуальной основе.
В большинстве компаний преобладает третий уровень корпоративной культуры. Да и мы сами с самого раннего возраста воспитываем подобные установки в своих детях. «Ты должен быть
Руководителям компаний более понятно поведение соперничества и конкуренции, так как они сами добрались до вершины иерархии, опираясь на такие установки мировоззрения. И они поддерживают личные соревнования, продвигают выделившихся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компании среди руководства мы видим людей третьего уровня. И хотя такие индивидуалисты нередко хотят, чтобы у них были команды, рассуждают о них, дальше разговоров о создания командного духа дело не идет.
Начальникам третьего уровня вечно не хватает времени, потому что всю ответственность они обычно взваливают на себя. Они считают, что никто лучше них не знает их область и сотрудники могут все завалить. Команда им нужна лишь для того, чтобы сотрудники лучше исполняли указания. И хотя такой руководитель и твердит о том, что желает сделать сотрудников инициативными, активными и ответственными, в действительности он хочет, чтобы последнее слово оставалось за ним, а сотрудники с энтузиазмом бросались бы все выполнять.
Наше наблюдение полностью совпадает с тем, что пишет Дейв Логан:
«Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько соревновательны и преданы делу. Представители третьего уровня особо сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. И большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Основная масса книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержит послания третьего уровня, они написаны на языке третьего уровня и, по сути, дают советы: «Вот как можно стать круче других»…
Люди, стоящие на третьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень задач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем списке дел, например: «обрести видение», «привести дела в соответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот момент, когда лидерство становится шаблонным, оно перестает быть лидерством и превращается в менеджмент».
Четвертый уровень корпоративной культуры «Мы крутые, а они нет»
На этом уровне у сотрудников возникает желание объединяться. Они начинают понимать, что совместное выполнение задач может быть более эффективным, чем личная конкуренция. Люди начинают задумываться, на какие цели они работают и каковы на самом деле ценности их компании.
Нуждается в противнике. Это уже племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения.
«Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы.
Мы с вами будем рассматривать приемы, помогающие быстрее перевести сотрудников на этот уровень. Но перед тем как достичь его, они должны «наиграться» в победы и поражения, в индивидуальные достижения. А это уже большой шаг к командному общению.
Дейв Логан пишет, что сотрудники «на втором уровне чувствуют себя разобщенными, на третьем – врагами в постоянной войне. На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют себя с группой и ее ценностями».
Пятый уровень корпоративной культуры «Жизнь прекрасна»
Исследование Дейва Логана показало, что пятого уровня достигают менее 2 % компаний. И это понятно: такое мировоззрение не заложено в человеческом инстинктивном поведении, а в животном мире и вовсе отсутствует.
Только с четвертого уровня можно перейти на пятый. Но даже если вы на нем оказались, долго удержаться на нем будет непросто. Почему же так зыбок этот пятый уровень?
Сотрудников пятого уровня, собранных в команды, «волнует то, как они будут творить историю, – не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как простодушное удивление».
• Они соревнуются не с другими, а с представлением о возможном. Их волнует, как они будут делать свой продукт и мир вокруг лучше.
На этом удивительном пятом уровне отсутствуют конфликты, стрессы и страхи. Ну, или их практически не бывает. (Не будем идеализировать.) Сотрудники могут находить общий язык практически со всеми. Чувствуете, как это не похоже на то, к чему мы привыкли?
Во многих компаниях одновременно присутствуют элементы трех последних уровней: третьего, четвертого и немного пятого. Важно соблюдать баланс этих уровней в зависимости от рабочих целей и задач, которые ставят перед сотрудниками.
Полезная практика
Определите, на каком уровне (или каких уровнях) находится корпоративная культура вашей компании. Сделайте вывод, насколько вам будет легко создавать команду в условиях корпоративной культуры вашей компании.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Если корпоративная культура вашей компании оказалась не на высоте, то пусть вас обнадежит тот факт, что создание команд начинает изменять и корпоративную культуру.
Иначе говоря, вы своими действиями сможете перевести корпоративную культуру своей компании со второго уровня на третий или с третьего уровня на четвертый. Это вполне реально!
Отличие корпоративной культуры «командности» и команды
Теперь настало время разобраться, чем отличаются, в свете корпоративной культуры, понятия «командность» и «команда».