Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хоровиц Бен

3. Наши потребители банкротятся один за другим, причем этот процесс невозможно ни прогнозировать, ни остановить.

4. Мы несем убытки и будем продолжать их нести, по крайней мере еще какое-то время.

5. Наши операционные бизнес-процессы несовершенны.

6. В целом мы не готовы к акционированию».

Члены совета директоров внимательно выслушали мои аргументы. На их лицах читалась глубокая озабоченность этими проблемами. Воцарилась гнетущая тишина. Как и ожидалось, ее нарушил Билл: «Бен, дело не в деньгах».

Я почувствовал странное облегчение. Наверное, нам не стоит акционироваться,

и я переоценил серьезность проблемы с финансированием. Видимо, есть какой-то другой путь ее решения. Билл продолжил: «Бен, дело в чертовых деньгах».

Ладно. Видимо, мы все же акционируемся.

В дополнение к соображениям, изложенным на совете директоров, следовало иметь в виду, что наш бизнес достаточно сложен, в том числе для понимания инвесторов. Обычно мы подписываем с потребителями контракты на два года и отражаем доход в учете ежемесячно. Сейчас это общепринятая практика, но в то время такой подход был достаточно необычным. Учитывая быстрый рост заказов, объем выручки рос лишь ненамного медленней. В результате в форме S-1 (регистрационной форме, заполняемой по требованию Комиссии по ценным бумагам и биржам) указывалось, что за истекшие шесть месяцев наш объем продаж составил 1,94 миллиона долларов, а в следующем году он должен был составить 75 миллионов – просто невероятный скачок. Поскольку прибыль зависит от объема продаж, а не от количества заказов, то мы несли колоссальные убытки. В дополнение ко всему прочему, правила отражения в отчетности опционов на акции приводили к тому, что наши убытки казались вчетверо больше, чем были на самом деле. Все эти факторы создавали крайне негативный фон для нашего выхода на IPO.

Например, в весьма ядовито написанной статье в Red Herring говорилось о том, что наш список покупателей «весьма короток» и что мы слишком зависим от доткомов. Автор цитировал аналитика из Yankee Group, утверждавшего, что мы «потеряли примерно по миллиону долларов на каждого сотрудника за последние 12 месяцев». Причем среди предположений о том, как нам это удалось, было и разведение костра на парковке с привлечением всех сотрудников к сжиганию на нем долларовых бумажек. BusinessWeek порвал нас в клочья в статье, называвшей наши попытки акционироваться «IPO из ада». Wall Street Journal утверждал, что инвестиционные менеджеры отреагировали на наш выход на IPO фразой «Боже, да они сошли с ума!». Один финансист, кстати, действительно вложивший некоторую сумму в наши акции, назвал наш выход на IPO «самой безумной среди всех безумных попыток акционирования».

Несмотря на ужасающие отклики в прессе, мы намеревались пройти эту дорогу до конца. Сравнивая нашу с аналогичными компаниями, мы установили цену за акцию на уровне 10 долларов после предстоящей консолидации акций; стоимость компании должна была составить около 700 миллионов долларов. Это меньше, чем стоимость компании после предшествующего раунда частного финансирования, но намного лучше, чем объявление о банкротстве.

Успех выхода на IPO представлялся весьма сомнительным. Фондовый рынок был в кризисе, а инвесторы публичного рынка, с которыми мы встречались, явно находились в подавленном настроении.

В конце подготовительного периода, когда банки закончили свою работу, финансовому директору Скотту Купору позвонил наш банкир из Morgan Stanley.

Банкир: Скотт, тебе известно, что 27,6 миллиона долларов ваших средств заблокированы и задействованы в операциях с недвижимостью?

Скотт: Да, конечно.

Банкир: Таким образом, у вас осталось наличности примерно на три недели, после чего вы станете банкротами?

Скотт: Да.

Позже Скотт, пересказывая мне этот разговор, спросил: «Ты можешь поверить, что они подписали с нами договор и только сейчас заметили ограничение на использование средств? Мы же представили им все документы». Непосредственно перед выездом на презентацию нашего IPO я организовал встречу, чтобы сообщить сотрудникам две новости. Во-первых, мы акционируемся или, по крайней мере, попробуем это сделать. Во-вторых, компания потеряла настолько значительную часть своей капитализации, что мы вынуждены провести консолидацию акций из расчета две акции за одну.

Мне казалось, что с первой новостью особенных проблем не возникнет, а вот со второй – вполне возможно. Консолидация акций – вынужденный шаг, поскольку иначе цена за одну акцию не достигала уровня, необходимого для акционирования. Теоретически консолидация акций ни на что особенно не влияла. В собственности сотрудников находился определенный процент акций компании. Компания выпустила определенное количество акций. Умножьте общее количество акций на этот процент и получите количество акций в собственности у сотрудников. Разделите это количество акций пополам – даже при уменьшенном вдвое количестве акций в собственности сотрудников остается тот же процент от их общего числа. Ничего не изменилось.

Тем не менее это не совсем так. Поскольку численность сотрудников возросла с нуля до 600 менее чем за 18 месяцев, открылся широкий простор для домыслов и спекуляций. Некоторые чересчур взволнованные менеджеры распускали ужасные слухи. Они говорили только о количестве акций, а не о проценте в собственности сотрудников. Выходило, что одна акция может стоить 100 долларов. Сотрудники умножали эту цену на количество имевшихся у них акций и думали, что вот-вот заработают кучу денег. Я знал об этом, но поскольку никогда не предполагал, что придется консолидировать акции, то и не беспокоился по этому поводу. Как оказалось, зря.

Моя жена Фелисия, как обычно, пришла на встречу сотрудников компании. В это время ее родители тоже были в городе, поэтому приехали и они. Все проходило не слишком гладко. Люди не понимали, насколько мы близки к краю пропасти, поэтому новость о выходе на IPO никого не обрадовала. Новость о консолидации акций понравилась еще меньше – по сути дела, она привела присутствующих в ярость. Я отдалил исполнение их мечты наполовину, и, конечно, они были недовольны. Никто не говорил мне резкостей в лицо, но родственники со стороны жены все слышали. Как заметил мой тесть, «ничего хорошего они не говорили».

Моя теща Лоретта спросила Фелисию: «Почему все так ненавидят Бена?» Моя жена, обычно самая энергичная и коммуникабельная в любом обществе, в то время восстанавливалась после операции по удалению грыжи, поэтому не могла проявить свои способности. Она была очень встревожена, мои тесть и теща – подавлены, сотрудники – сбиты с толку. У меня не было никакой уверенности в том, что удастся найти инвестора. В таких условиях проводить презентацию IPO тяжело, поскольку обычно этому событию сопутствуют фанфары и хвалебные речи.