Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
Трудные решения
Если в компании проводятся массовые увольнения, а ее высшее руководство получает за это бонусы, то, по словам Шлихтинг, «это подрывает доверие». Когда в трудные времена ее компания была вынуждена заморозить индексацию заработных плат, это коснулось и руководящих работников. «Мы очень четко объяснили людям, что эти меры позволят нам сохранять ежегодно сотни рабочих мест. В наших краях все знают, что нет ничего хуже, чем потерять работу». Сотрудники все поняли, и, как рассказывает Шлихтинг, их вовлеченность в процесс резко возросла. Система здравоохранения, возглавляемая Шлихтинг, регулярно признается одной из лучших в Южном Мичигане [32] .
32
Там же.
«На военной службе все знают, что «боевая задача – главное,
«Лучшие руководители живут служением своим организациям», – подчеркивает Рид. Он вспоминает пример своего любимого руководителя армейских времен. Это человек говорил так: «Знаете, ребята, я не больше вашего знаю, что нам предстоит здесь сделать. На самом деле, вы знаете это лучше меня. А то, что я хочу, – это вам помогать. И для этого я буду задавать вам трудные вопросы – и предлагать подумать над альтернативными подходами». Таким образом, служение организации проявляет себя как служение отдельным людям [34] .
33
Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.
34
Там же.
Том Монахан, генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board (CEB), считает, что руководители в целом не очень хорошо умеют связывать воедино миссию и результаты. Топ-менеджеры его фирмы стараются демонстрировать воздействие того, чем они занимаются, на развитие карьеры своих клиентов. «Мы не жалеем времени на помощь в понимании того, каким образом работа человека содействует выполнению нашей миссии». «Когда клиент уходит со своей должности на пенсию и, оглядываясь назад, вспоминает о том, как в трудную минуту мы смогли помочь ему стать успешным, – мы испытываем прилив гордости за свое дело» [35] .
35
Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.
У Corporate Executive Board есть курсы под названием «Центр предпринимательства», на которых сотрудники учатся понимать взаимосвязь между ценностями, миссией и стратегиями. Монахан считает, что «ценности увязаны с результатами, к достижению которых мы стремимся» [36] . Это требует усилий, но Монахан и его коллектив отдаются этому полностью.
Для Роджера Уэбба из университета Центральной Оклахомы ощущение целеустремленности является особенно важным в трудные моменты. Подобно другим университетам, получающим финансирование из бюджетов штатов, его учебное заведение было вынуждено сокращать расходы и минимизировать численность персонала. «В отсутствие целеустремленности, понимания задач и ощущения достигнутого прогресса такие печальные новости могут действительно сломить людей», – говорит Уэбб. Надо вдохновлять и мотивировать сотрудников, а не мириться с существующим положением дел. Уэбб считает, что это возможно, если на деле показывать, насколько важен вклад каждого сотрудника в общее дело [37] .
36
Там же.
37
Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.
Роль руководителя-управленца
Руководители могут входить в эффективный контакт со своими людьми, оценивая их работу не по ее стоимости, а с точки зрения ее стратегического значения. Самым простым может показаться подход, основанный на месте того или иного сотрудника в организационной структуре, но в этом случае можно будет судить лишь о том, кто за что отвечает, но не о том, кто в действительности выполняет работу. Между одним и другим могут быть существенные различия. Поэтому управленец может задать три вопроса:
1. В чем заключается работа? Работа – любые действия сотрудников, направленные на создание стоимости: будь то создание подробного аналитического отчета или брошюровка этого отчета перед рассылкой топ-менеджерам организации. Но не вся работа является одинаково важной, поэтому менеджер должен определить, кто именно и что должен делать.
2. Кто
3. Как выполняется работа? Мы всегда хотим, чтобы рабочий процесс проходил идеально, не слишком перегружая нас, но при этом и не оставляя людей без дела. Но зачастую, особенно в периоды, когда приходится затягивать пояса, большинство работает на пределе возможностей. Мы стараемся выполнить все, что стоит в личном перечне задач, – и это приводит к пребыванию на работе допоздна. В краткосрочной перспективе это допустимо, но с течением времени начинает изматывать и плохо сказывается на результативности.
Когда становится понятно, кто, что и как делает, наступает самое трудное: определение роли менеджера. С моей точки зрения, у менеджеров есть две главные обязанности: предоставлять ресурсы и устранять препятствия. В рамках каждой можно выявить важные особенности рабочего процесса.
Целеустремленность наиболее ярко проявляет себя, если увязана со стратегическими планами. Когда под руководством генерального директора Джима Геста в Consumers Union был создан и запущен первый стратегический план, сотрудники не понимали, каким образом их работа связана с этим планом. Поэтому, когда пришло время создавать новый план, его обсуждали всей компанией на совещаниях и специальных семинарах. И теперь, как говорит Гест, обсуждая новые идеи, сотрудники задаются вопросом: «Каким образом это вписывается в пять целей нашей стратегии?» Подобный подход может показаться примитивным, но с его помощью происходит увязка целей с результатами, и, что более важно, увязка работы сотрудников со стратегией.
Говоря о целях, Гест любит ссылаться на историю Питера Друкера о каменщике. Странник, пришедший в город, видит каменщиков и спрашивает, чем они занимаются. Первый отвечает, что режет камни. Второй сообщает, что кладет стенку. А третий с гордостью говорит: «Я строю собор». Гордость за свое дело приходит с пониманием смысла того, каким образом выполняемая работа способствует решению общей задачи [38] .
Распределение ресурсов означает, что насущные задачи вовремя распределены между людьми, которые способны решить их наилучшим образом. Проблема менеджера состоит в том, чтобы вникнуть в суть этого подхода – то есть определить, насколько данная задача подходит именно этим людям, обладают ли они нужными знаниями и навыками. Затем следует убедиться в том, что они обладают ресурсами, необходимыми для своевременного выполнения задания. В теории, они должны ими обладать, но на практике часто бывает иначе. И именно в таких случаях хорошие руководители импровизируют – чтобы получить качественное решение с наименьшими ресурсами. Наряду с грамотным планированием, для этого нужно хорошее понимание людей, которым поручена работа. Выделить ресурсы можно, но намного важнее найти тех людей, которые способны разумно и эффективно их использовать.
38
Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.
Итак, нужно знать, на что способны ваши люди. Это знание приходит из наблюдений за тем, как они работают. Тем, кто пока не готов, можно предоставить необходимое обучение. Но иногда становится ясно, что некоторые просто не годятся для подобных задач. И это приводит менеджера к его второй обязанности: устранению препятствий.
Прежде всего, нужно идентифицировать проблему. Если сотрудник не способен выполнять порученную работу, от менеджера требуются действия. Например, инженеру может быть поручена функция продаж. Некоторым это может понравиться, для других же будет тягостной растратой сил и способностей. Инженеры умеют решать проблемы, и, будучи интровертами, любят заниматься этим самостоятельно. У продавцов лучше получается выявлять проблемы, но, поскольку их функция подразумевает постоянную работу с клиентами, для решения проблем им нужно искать других людей. Это вполне устраивает их как экстравертов. Совмещать обе эти функции может быть слишком сложно, и если инженер чувствует себя некомфортно или не показывает себя продуктивным в роли продавца, его нужно вернуть на исходные позиции, поручив функцию продаж более пригодному для этого сотруднику.