Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Макканн Лорен

Она проглотила птицу, чтобы поймать паука,

Который извивался, копошился и щекотался у нее внутри!

Она проглотила паука, чтобы поймать муху.

Не знаю, почему она проглотила муху, возможно, она умрет!

Одна старуха проглотила коня.

…Конечно, умерла она!

Чтобы

избежать участи этой старухи или лягушки в кипятке, нужно думать о долгосрочных последствиях краткосрочных решений.

Принимая любое решение, спрашивайте себя: в какой долг я влезу, сделав это? Какие пути в будущем будут мне недоступны из-за моих сегодняшних действий?

Еще одна модель из экономики помогает несколько отсрочить ограничения, наложенные зависимостью от пути – сохранение возможностей. Идея в том, чтобы делать такой выбор, который сохранит будущие возможности. Может быть, ваша компания вложит какую-то дополнительную выручку в фонд на черный день, или вы, как сотрудник, посвятите время освоению новых навыков, которые откроют перед вами новые карьерные возможности. Или, может быть, вы вообще отложите принятие решения на потом и подождете какой-то дополнительной информации, сохраняя возможности, пока не будете уверены в выбранном пути.

Многие первокурсники колледжей примерно представляют на какие курсы они хотят записаться, но большинство не готово сразу выбрать специальность. Выбирая колледж, студенту стоит остановиться на том, где сильна подготовка не по одному, а по нескольким направлениям, чтобы сохранить возможности, пока он не созреет для принятия окончательного решения.

Однако, как и многое другое, делать это нужно умеренно. Даже в колледже из всего разнообразия специальностей в какой-то момент придется выбрать одну, чтобы закончить учебу вовремя. Выбирая аспирантуру, Лорен остановилась на системном анализе, чтобы таким образом сохранить свои возможности, хотя могла бы выбрать более узкую программу по биостатистике. Она плохо представляла себе, какую область ей хотелось исследовать в диссертации, и поэтому была вынуждена проучиться лишний год.

Сохранение большого количества доступных возможностей требует ресурсов и повышает их цену. Представьте, что вы идете учиться, одновременно работая полный день, или заботитесь о нескольких семьях, или исследуете несколько направлений бизнеса в одной головной компании. Нужно поймать правильный баланс между сохранением возможностей и зависимостью от пути.

Модель, которая поможет вам понять, как соблюсти баланс в определенной ситуации, – это принцип предосторожности: если действие может причинить вред неизвестного масштаба, нужно действовать с особой предосторожностью. Это похоже на первое правило врачей: «Не навреди».

Например, если у вас есть основания полагать, что вещество вызывает рак, принцип предосторожности советует жестко проконтролировать его сейчас, пока научное сообщество выясняет степень его вредоносности. В 2012 году Евросоюз официально применил принцип предосторожности к «Договору о функционировании Европейского союза»:

Политика Союза в области окружающей среды должна быть направлена на обеспечение высокого уровня защиты с учетом разнообразия ситуаций в различных регионах Союза. Она должна основываться на принципе предосторожности и на принципах, согласно которым нужно принимать превентивные меры. Вред окружающей среде должен в приоритетном порядке пресекаться на корню, и источник загрязнения должен возмещать ущерб.

Принцип предосторожности предписывает остановиться, если действие способно нанести вам значительный личный вред. Это кажется очевидным, но люди все время рискуют (например, пьяными садятся за руль или ведут машину неосторожно). Эта идея касается не только физического, но и другого ущерба, например финансового (азартные игры или невыгодный кредит) и эмоционального (супружеская неверность или несдержанность в споре).

Эти ментальные модели полезнее всего, когда вы задумываетесь о риске для жизни. В конце притчи лягушка погибает

в кипятке. Поэтому вначале нужно оценить, какой существенный вред может быть причинен в будущем, а потом двигаться в обратном направлении, чтобы оценить, как ваши краткосрочные решения (или их отсутствие) поспособствуют долгосрочным негативным сценариям (этот процесс мы подробнее рассмотрим в главе 6). Обладая этими знаниями, вы сможете принять необходимые меры предосторожности, погасить технический долг по мере необходимости и уберечь себя от ситуаций, в которых вы будете лягушкой в кипятке.

Слишком много хорошего

На стене древнегреческого храма, дома Дельфийского оракула, была написана заповедь: «Ничего лишнего». В наши дни мы говорим что-то похожее: «Слишком много хорошего».

Хотеть хорошего совершенно нормально, но все хорошо в меру. Один кусочек чизкейка великолепен, но, если вы съедите целый торт, у вас, скорее всего, будут проблемы.

То же самое касается информации. Люди уже давно жалуются на информационную усталость. Римский философ Луций Сенека говорил: «Изобилие книг отвлекает». И это был только первый век нашей эры! Сегодня, когда в интернете можно найти что угодно: от отзывов на кофеварки с Amazon до сравнительного анализа колледжей, – голова идет кругом. Информации и советов по любой теме так много, что ими очень легко перенасытиться.

Конечно, чтобы принять хорошее решение, информация нужна, но ее переизбыток ведет к информационной усталости, которая усложняет процесс принятия решений. Переизбыток информации перегружает вычислительную мощность системы, будь то один человек, группа или даже компьютер, и тогда на принятие решения уходит очень много времени.

Такое нечаянное последствие называется параличом анализа, когда ваша способность принимать решения парализована, потому что вам приходится анализировать большой объем доступной информации. Вот почему вы подолгу выбираете кофеварку или ресторан, когда видите бескрайний список вариантов на Yelp^[39]. А если серьезно, люди часто отказываются увольняться с нелюбимой работы, потому что не знают, что делать дальше, учитывая все возможности.

Модель лучшее – враг хорошего подтверждает эту идею. Если вы ждете идеального решения, да и любого идеала, вам действительно придется долго ждать. Не делая выбора, вы фактически выбираете статус-кво, который бывает значительно хуже, чем другие варианты.

Существует естественный конфликт между желанием быстро принимать решения и чувством, что нужно собрать побольше информации, чтобы убедиться в правильности своего выбора.

Можно уладить этот конфликт, поделив решения на обратимые и необратимые. Необратимые решения трудно или даже невозможно отменить. И они чаще всего очень важны. Например, вы решаете продать бизнес или завести ребенка. Модель подразумевает, что процесс принятия этих решений не такой, как у их обратимых собратьев, к которым можно относиться намного проще. В письме акционерам генеральный директор Amazon Джефф Безос подчеркнул важность этой модели:

Некоторые решения весомы и необратимы или почти необратимы – двери в одну сторону, и эти решения нужно принимать методично, аккуратно, медленно, взвешенно и с опорой на советы. Войдя в эти двери и увидев за ними то, что вам не нравится, вы не сможете вернуться обратно… Но большинство решений не такие – они переменчивы, обратимы – двери в две стороны. Если вы приняли неоптимальное [обратимое] решение, вам не придется долго терпеть его последствия. Вы можете открыть дверь и вернуться…

По мере роста организации кажется, что у нее появляется склонность выбирать весомый [необратимый] процесс принятия решений по большинству вопросов, включая множество [обратимых] решений. Конечный результат этого – медлительность, непродуманное отторжение риска, неспособность экспериментировать и, следовательно, потеря новаторства.