Маркетинг (Инновационный менеджмент)

Орлов Александр Михайлович

4. Проведите системный анализ конкретной хорошо знакомой Вам производственной ситуации и примените изученные Вами методы принятия решений для подготовки организационных или иных мероприятий в своей организации. Оформите работу в виде доклада вышестоящему руководителю или органу (например, Совету директоров, Правлению или Собранию акционеров). Рекомендуемый объем - 10-20 стр.

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.
– М.: Финансы и статистика, 1996.
– 192 с.

2. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях.
– М.: Наука, 1979.
– 296 с.

3. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную

теорию игр.
– М.: Наука, 1981.
– 336 с.

4. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960.
– 269 с.

5. Орлов А.И. Современная прикладная статистика.
– Ж-л "Заводская лаборатория". 1998. Т. 64. ? 3. С.52-60.

6. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы.
– Ж-л "Заводская лаборатория". 1997. Т. 63. ? 3. С.55-62.

7. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика.
– М.: Экономика-Дело, 1992. 510 с.

8. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений.
– М;: Наука, 1978. 352 с.

9. Орлов А.И. Экспертные оценки.
– Ж-л "Заводская лаборатория". 1996. Т. 62. ?1. С.54-60.

10. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации.
– М.:Наука, 1984.
– 120 с.

11. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач.
– М.: Наука, 1982.
– 254 с.

12. Садовский В.Н. Основания общей теории систем.
– М.: Наука, 1974.

13. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа.
– М.:Наука, 1981.

14. Науман Э. Принять решение, но как?
– М.: Мир, 1987.
– 198 с.

15. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.
– М.: Финансы и статистика, 1998.
– 256 с.

16. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска.
– М.: Финансы и статистика, 1996.
– 128 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. М.: 1997.

18. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами.
– М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.
– 188 с.

19. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие.
– М.: 1997.

20. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник.
– М.: 1998.

Орлов А.И., 1998 г.

Другие разделы:

Маркетинг

Функции менеджмента

Стратегический менеджмент

Инновационный менеджмент

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Основные функции управления по Анри Файолю

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в

начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.

2. Прогнозирование

2.1. Прогнозирование и планирование

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

2.2. Почему прогнозировать сложно?

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

– неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

– неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

– неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

– неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

– неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.